Grndungsmanagement und Erfolgsdeterminanten - Free Essay Example

Sample details Pages: 28 Words: 8274 Downloads: 4 Date added: 2017/06/26 Category Business Essay Type Essay any type Did you like this example? 1 Definition Erfolgsfaktoren/Gà ¼ndungsmanagement 1.1 Allgemein Um das Thema „Grà ¼ndungsmanagement und Erfolgsdeterminanten am Beispiel der Bechtle AGâ€Å" bearbeiten zu kà ¶nnen, mà ¼ssen zu allererst ein paar Begriffe definiert werden. Unter Grà ¼ndungs ­management verstehen wir die persà ¶nlichen Eigenschaften, die ein Unternehmensgrà ¼nder à ¼ber seine Entscheidungen in ein Unternehmen einbringt. Erfolgsdeterminanten sind als verschiede ­ne Faktoren zu verstehen, die dem Unternehmenserfolg dienlich sind. Don’t waste time! 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Ein selbstbestimmtes Leben zu fà ¼hren und eigene Ideen umzusetzen, ein „spannendes Lebenswerkâ€Å" zu gestalten, ist fà ¼r viele Unternehmensgrà ¼nder wichtiger als der à ¶konomische Erfolg. Zu den wesentlichen Einflußgrà ¶ÃƒÅ¸en fà ¼r unternehmerischen Erfolg gehà ¶rt aber neben einem stimmigen Geschà ¤ftsmodell, guter Vorbereitung auf der Mikroebene und einem fruchtbaren Umfeld auf der Makroebene vor allem die Person des Unternehmers selbst. Auf die einzelnen Eigenschaften wird spà ¤ter weiter eingegangen. Desweiteren enthà ¤lt jeder unternehmerische Prozess sowohl individuelle, dynamische ,als auch stochastische Elemente, so dass er nur sehr schwer modelliert oder gar zu einer Theorie konden ­siert werden kann. Diese Elemente als Faktoren einer Erfolgssumme sollen jedoch im Weiteren betrachtet werden. Deshalb haben wir in den Kapiteln 1.2-1.4 die empirischen Erfolgsfaktoren zusammengetragen. 1.2 Die Person Menschen, die erfolgreiche Unternehmen grà ¼nden, sind oft in ihren 30ern, mà ¤nnlich, weiß (bzw. Inlà ¤nder) und kommen à ¶fter aus Familien mit entsprechenden Traditionen. Problema- tisch ist es jedoch, daraus den Umkehrschluss zu ziehen, und zu behaupten, dass ein jà ¼ngerer, mà ¤nnlicher, inlà ¤ndischer Grà ¼nder automatisch auch bessere Erfolgschancen hat. Dafà ¼r gibt es keine à ¼berzeugenden empirischen Beweise. Trotzdem werden die folgenden empirischen Werte weiterhin mit einbezogen. 1.2.1 Demografische Merkmale Demografische Merkmale wie Lebensalter, Familià ¤rer Hintergrund, Konfession, Nationalità ¤t und Geschlecht sind, entgegen vieler Stammtischdiskussionen, viel zu statisch und kà ¶nnen keine dy ­namischen, vielschichtigen Phà ¤nomene erklà ¤ren. Psychologen haben zudem herausgefunden, dass es nicht primà ¤r auf die gemachten Erfahrungen, sondern vielmehr auf die von einer Person geschlossnenen Schlussfolgerungen ankommt. 1.2.2 Persà ¶nlichkeitseigenschaften Firmengà ¼ndern werden hà ¤ufig bestimmte Persà ¶lichkeitseigenschaften zugeschrieben, die Grund fà ¼r den Erfolg, bzw die erfolgreiche Unternehmensgrà ¼ndung sind. Die wichtigsten Eigenschaf ­ten sind in der folgenden Abbildung 1.1 zusammengefasst: Um zu zeigen, wie schwierig eine Abgrenzung der Persà ¶nlichkeitseigenschaften ist, sind hier noch weitere Persà ¶nlichkeitseigen- 1.2 Die Person schaften aufgefà ¼hrt. Viele dieser Eigenschaften sind à ¤hnlich und hà ¤ngen teilweise voneinander ab: Aggressività ¤t, das Suchen und Annehmen von Herausforderungen, der Wunsch ein Vermà ¶gen aufzubauen, der Wunsch nach Anerkennung, der Wunsch nach Kontrolle, der Wunsch nach Macht, der Wunsch nach Verantwortung, der Wunsch sich bestimmten Aufgaben zu widmen, die Fà ¤higkeit aus Fehlern zu lernen, die Identifikation mit eigenen Werten, die Orientierung an eigenen Werten, Dominanz, Egoismus, Ehrgeiz, Ehrlichkeit, Gewissenhaftigkeit, Individualis ­mus, Initiative, Integrità ¤t, Intelligenz, Konformità ¤t, Kontaktfà ¤higkeit, Kritikfà ¤higkeit, Mut, Pro ­blemlà ¶sungsfà ¤higkeit, Profitorientierung, Realismus, Selbstsicherheit, Sinn fà ¼r Humor, Verant-wortungsbewusstsein und Verlà ¤sslichkeit. 1.2.3 Humankapital Ein Unternehmensgrà ¼nder muss natà ¼rlich mehr mitbringen als die in Kapiel 1.2.2 aufgezà ¤hlten Eigenschaften. In Abbildung 1.2 sind die vier Stà ¼tzpfeiler fà ¼r einen erfolgreichen Unterneh ­mensgrà ¼nder zusammengefasst. Angeeignetes Wissen aus Schule, Hochschule und Weiterbildungen sowie lebenslanges Lernen sind fà ¼r Unternehmensgrà ¼nder essentiell. Dieses Wissen bildet das Fundament, auf dem die Idee der Unternehmung aufgebaut wird. Das Entdecken von Trends und Marktnischen kann allerdings nur durch Erfahrung erlernt werden. Grà ¼ndungskenntnisse sind schwierig messbar. Hauptsà ¤chlich geht es hierbei um die Fà ¤higkeit Probleme in der Grà ¼ndungsphase angemessen zu là ¶sen. Weitere Persà ¶nlichkeitseigenschaften aus Kapitel 1.2.2 werden hierbei vorausgesetzt. Diese Fà ¤higkeiten werden von Erstgrà ¼ndern auch oft erst wà ¤hrend der Grà ¼ndungsphase erlernt. Abbildung 1.2: Humankapital 1.2 Die Person Betriebswirtschaftliche Kenntnisse und Management Skills sind spà ¤testens kurz nach der Grà ¼n ­dung eines Unternehmens von grà ¶ÃƒÅ¸ter Bedeutung. Finanzplanung, Personalmanagement, Un ­ternehmensorganisation, Marketingplanung, Rechnungswesen, Fertigungskapazità ¤iten, Vertrieb und die Entwicklung der Technologie bis zur Marktreife bedarf fundierten Kenntnissen in die ­sem Bereich. Ohne entsprechende Kenntnisse wird es schwierig werden à ¼ber die erste Grà ¼n ­dungsphase hinaus zu kommen. Branchen- und Marktkenntnisse sind wichtig, um à ¼bliche Fehler zu vermeiden und bekannte Probleme schnellstmà ¶glich là ¶sen zu kà ¶nnen. Eingearbeitete und erfahrene Mitarbeiter kà ¶nnen hier ihr Wissen zur Effizienzsteigerung gut nutzen. 1.2.4 Team Unternehmensgrà ¼ndungen sind komplex, deshalb ist es sinnvoll Personen mit unterschiedli ­chen Fà ¤higkeiten in diesen Prozess als Team mit einzubeziehen. So kà ¶nnen durch verschiedene Sichtweisen und Ansatzpunkte Krà ¤fte gebà ¼ndelt und Aufgaben an dafà ¼r qualifizierte Personen verteilt werden. Neben Chancen bestehen durch die Bildung von Teams aber durchaus auch Risiken. Gerade bei der Grà ¶ÃƒÅ¸e des Teams sind sich die Forscher oft nicht einig, was zu bevorzugen ist. In zu kleinen Teams bleibt der Vorteil des gemeinsamen Wissensvorsprungs auf der Strecke, wohin ­gegen zu große Teams schwierig zu koordinieren sind. Das Verstà ¤ndnis untereinander, sowie die Qualifikationen mà ¼ssen bei erfolgreichen Teams bestehen. Nur dann kommt es zu den ge ­wà ¼nschten Synergieeffekten, besonders wenn sich die Teammitglieder in ihren „Humankapital-Ausstattungenâ€Å" ergà ¤nzen. 1.3 Das Unternehmen 1.3.1 Marktchance und Geschà ¤ftsmodell „Eine Marktchance besteht im Erkennen eines erwà ¼nschten kà ¼nftigen Zustands, der Wachstum oder Verà ¤nderungen einschließt zusammen mit der ÃÅ"berzeugung, diesen Zustand erreichen zu kà ¶nnen. Eine Chance ist außerdem attraktiv, dauerhaft, aktuell und steckt in einem Produkt oder einer Dienstleistung, die eine zusà ¤tzliche Wertschà ¶pfung fà ¼r den Kà ¤ufer oder Endnutzer verspricht.â€Å" 1 Stevenson/Roberts/Grousbeck 1.3 Das Unternehmen Der Erfolg besteht vor allem in der Entdeckung und Bewertung von Marktchancen, sowie in der Fà ¤higkeit, Ressourcen in Anspruch zu nehmen und auszuschà ¶pfen. Auch hier kommt wieder die Branchenerfahrung aus Kapitel 1.2 zur Geltung. Geschà ¤ftsideen und Geschà ¤ftsmodelle mà ¼ssen voneinander abgegrenzt werden. Neue Geschà ¤fts ­ideen beziehen sich sowohl auf neue Produkte und Dienstleistungen als auch auf neue Einbli ­cke in Marktsegmente, organisationale Neuerungen, verà ¤nderte Prozesse oder Management ­ansà ¤tze. Die Ideen dienen der Umsetzung von Visionen in Zusammenhang mit einer gegebe ­nen/erkannten Marktchance. Sind diese Voraussetzungen gegeben und ist zusà ¤tzlich fà ¼r eine wirtschaftliche Basis mit einer stabilen Finanzierung gesorgt, bildet sich daraus zusammen ein vielversprechendes Geschà ¤ftsmodell. Innovationen sind in diesem Zusammenhang auch noch zu nennen, da sie auch einen Erfolgs ­faktor darstellen. Innovationen kà ¶nnen neue Produ kte oder Dienstleistungen, aber auch Verbes ­serungen alter Produkte und Dienstleistungen in bereits erschlossenen Branchen sein. Hà ¤ufig kommt es auch vor, dass durch verbesserte Prozesse ein Produkt wesentlich gà ¼nstiger angebo ­ten werden kann als bei den Konkurrenten. Entscheidend ist aber bei jeder Idee/Innovation, dass der Kunde fà ¼r sich einen klaren Marktvorteil erkennen kann. 1.3.2 Strategie und Planung „Strategisches Managementâ€Å" gewinnt immer mehr an Bedeutung. Es wird dabei davon aus ­gegangen, dass weniger die in Kapitel 1.2 genannten Persà ¶nlichkeitsmerkmale erfolgsrelevant sind, als vielmehr die gewà ¤hlten Unternehmensstrategien als Ganzes. Strategien lassen sich in vier separate Konzepte (siehe Abbildung 1.3) aufteilen. Abbildung 1.3: Strategie/Marketing 1. Die Interaktion des Unternehmens mit seiner Umwelt, 1.3 Das Unternehmen . spezielle Kompetenzen, à ¼ber die das Unternehmen durch die Arten, Mengen und Inan ­spruchnahme seiner Ressourcen verfà ¼gt, . komparative Vorteile, durch die das Unternehmen andere à ¼berragt und die aus der Inter ­aktion und den Entscheidungen à ¼ber Ressourcen resultieren, sowie . Synergieeffekte, die durch das Zusammenwirken der drei vorher genannten Konzepte ent-stehen.2 Fehlende oder unzureichende Marketingkonzepte kà ¶nnen schnell zum Scheitern eines Untern-hemens beitragen. Deshalb sind die Ausnutzung der komparativen Wettbewerbsvorteile durch Innovationen, Kundenorientierung, Produktqualità ¤t und eine evtl. Nischenkonzentration er ­folgsrelevant und sollten nicht vernachlà ¤ssigt werden. Ziel- und zeitgerechte Planung der Personalentwicklung, des Organisationsaufbaus, des Marktein ­tritts, der Kundenbindung und ganz besonders der Finanzplanung sind ein wichtiger Bestandteil zur erfolgreichen Unternehmensgrà ¼ndung. Es ist aber immer auf die E rreichbarkeit der Ziele, sowie eine Dynamik des Plans zu achten. D.h bei Verà ¤nderungen der Umwelt bzw. der Ziele muss sich der Plan problemlos anpassen lassen. Flexibilità ¤t und Improvisationsfà ¤higkeit treffen hier wieder als Persà ¶nlichkeitsmerkmale zu; hier werden sie aber unter dem Begriff des „Change Managementâ€Å" zusammengefasst. Mit speziellen Planungstechniken und -modellen erhà ¶ht sich die Erfolgswahrscheinlichkeit ei ­ner solchen Planung erheblich. 1.3.3 Netzwerke Netzwerke aus Sicht von Unternehmensgrà ¼ndern sind Beziehungen zu internen und externen Partnern. Soziale Netzwerke bieten nicht nur Infrastruktur, sondern fà ¶rdern den Unterneh ­mensinternen Zusammenhalt. Auch professionelle Ratschlà ¤ge und Unterstà ¼tzung von qualifi ­zierten unternehmensexternen Personen haben sich als sehr nà ¼tzlich erwiesen. Langfristiger Erfolg kann nur durch die Betrachtung der Probleme durch unterschiedliche Sichtweisen und mit unterschiedlichen Qualifikationen gelà ¶st werden. Bestehende Beziehungen des Grà ¼nders zu seinen zukà ¼nftigen Kunden, Lieferanten, Banken und à ¶ffentlichen Stellen sind ebenso zu nutzen, wie weitere Kontakte durch Vereine, Verbà ¤nde, Gesprà ¤chskreise und Stammtische. Die 2 Hofer/Schendel 1.3 Das Unternehmen große soziale Bandbreite ist hierbei das Erfolgsrezept. Als Inkubatoren bezeichnet man Personen und Unternehmen, die Unternehmensgà ¼nder und neue Unternehmen mit Technologien, Know-how, Kontakten und Kapital ausstatten. Dies ge ­schieht zum Teil freiwillig. Bei verlassen des Inkubator-Unternehmens auf eigenen Wunsch oder im Falle einer vorherigen Kà ¼ndigung des Unternehmensgrà ¼nders in einem Branchenna ­hen Betrieb kann es auch zu unfreiwilligen Inkubatoren kommen. Der Aufbau von Support-und Unternehmensnetzwerken mit entsprechendem Technologietransfer steht mit dem Erfolg der Grà ¼ndung in einem deutlichen Zusammenhang. 1.3.4 Struktur und Organisationsform Ob die gewà ¤hlte Rechtsform Erfolgsrelevant ist, kann nicht genau ermittelt werden. Trotzdem ist die richtige Wahl fà ¼r Faktoren wie Risikosenkung, Haftungsbegrenzung, Steuerbelastung und Unternehnnensnachfolge von grà ¶ÃƒÅ¸ter Bedeutung. Bei neugegrà ¼ndeten Unternehmen entwickeln sich die internen Strukturen wà ¤hrend des Auf ­baus stà ¤ndig weiter. Je schneller das Wachstum der Unternehmen voranschreitet, desto schnel ­ler muss der Wandlungsprozess funktionieren. Kleine Unternehemn haben hier auf dem Markt den Vorteil, dass sie schneller und flexibler reagieren kà ¶nnen. Je grà ¶ÃƒÅ¸er ein Unternehemn wird, desto schwieriger gestaltet sich der Wandlungsprozess und die Flexibilità ¤t. Allerdings haben einfach organisierte Unternehmen weniger Anfangserfolg als formal organi ­sierte Unternehmen mit organisch gewachsener Struktur. 1.3.5 Finanzierung Die Finanzierung kann als ein zentraler Aspekt im Rahmen einer Unternehmensgrà ¼ndung ange ­sehen werden und stellt auch oftmals eine grà ¶ÃƒÅ¸ere Barriere dar. Finanzierungsprobleme durch unzureichendes Kapitalangebot ist oft das zentrale zu là ¶sende Problem. Mehr Anfangskapital gibt einem Unternehmen einen là ¤ngeren Atem und là ¤sst es auch à ¼ber ers ­te Durststrecken hinwegkommen. Deshalb ist auch eine gewisse finanzielle Grundausstattung gesetzlich vorgeschrieben. Das sogenannte Stammkapital betrà ¤gt bei GmbHs 25000â‚ ¬, bei AGs 50000â‚ ¬, nur bei OHGs ist kein Mindestkapital vorgeschrieben, da die Gesellschafter hier per ­sà ¶nlich haften (andere Gesellschaftsformen werden hier aus Zeitgrà ¼nden nicht betrachtet). Das 1.3 Das Unternehmen Stammkapital kann aus Bar- oder Sacheinlagen bestehen. 3 Allerdings ist die Messung des Er ­folges am Start/Stammkapital schwierig, da die Beschaffung finanzieller Mittel dicht mit der Geschà ¤ftsidee sowie der Strategie und Planung zusammenhà ¤ngen (siehe Kapitel 1.3.1 1.3.2). Je nach der Art und Branche des Unternehmens à ¤ndert sich der Kapitalbedarf. Fà ¼r Dienstleis ­tungsunternehmen ist das Kapital weniger entscheidend als zum Beispiel in produzierenden Betrieben. In Dienstleistungsunternehmen zà ¤hlen vielmehr die Fà ¤higkeiten des eingestellten Personals. Bei der Grà ¼ndung ist aber nicht nur die Kapitalmenge, sondern auch die Kapitalherkunft von Bedeutung. Deshalb muss entschieden und ggf. mit Banken und Investoren verhandelt werden, zu welchen Teilen das Unternehemen Eigenkapital- bzw. Fremdkapitalfinanziert werden soll. Bei Unternehmensgrà ¼ndungen ist oft Eigenkapital die hauptsà ¤chliche Finanzierungsquelle. Un ­ternehmensgrà ¼nder mà ¼ssen deshalb meist ihr eigenes Geld in das Unternehmen investieren. Die Anschlussfinanzierung in den darauf folgenden Jahren muss ebenfalls gut durchdacht wer ­den. Investoren und Banken legen ihre Hauptaufmerksamkeit auf den Umsatz und die bisherige Profitabilità ¤t des Unternehmens und nicht auf Zielsetzungen und Zukunftsaussichten. Gerade bei hà ¶her werdendem Anteil der Fremdfinanzierung ist deshalb das Ausrichten der Strategie nach der Finanzierungsart unumgà ¤nglich. Bei der Entscheidung zu der Rechtsform der AG zu wechseln spielen diese Faktoren mehr denn je eine sehr große Rolle. Der sparsame Umgang mit Ressourcen ist gerade bei neu gegrà ¼ndeten Unternehmen wichtig, denn diese sind finanziell meistens nicht à ¼ppig ausgestattet. Allerdings nutzen das einige Unter ­nehmer mit guten Ideen zu ihrem Vorteil, denn „Not macht erfinderischâ€Å". Generell ist aber eher auf die Verhà ¤ltnismà ¤ÃƒÅ¸igkeit nach der Grà ¼ndung zu achten, mit der Ausgaben getà ¤tigt we rden und vor allem wofà ¼r. 1.4 Das Umfeld Das Umfeld eines Unternehmens kann in zwei Faktoren zerlegt werden: . Die direkte und persà ¶nliche Umgebung des Unternehmers (mikrosoziologischer Faktor) . das allgemeine gesellschaftliche und wirtschaftliche Umfeld (makrosoziologischer Faktor) 3 Thommen/Achleitner 1.4 Das Umfeld Sowohl der mikrosoziologische als auch der makrosoziologische Faktor wird im Folgenden be ­trachtet. Mit Kultur, Mentalità ¤t, der Verfà ¼gbarkeit von Kapital, Infrastruktur, dem Standort, den bereits existierenden Marktteilnehmern (Kunden, Zulieferer) und dem rechtlichen Umfeld zeigt der makrosoziologische Faktor im Folgenden seine besondere Relevanz bei Unternehmensgrà ¼n-dungen.4 1.4.1 Mikrosoziales Umfeld Das direkte Umfeld eines Unternehmensgrà ¼nders wird auch „Mikrosoziales Umfeldâ€Å" genannt. Das sind private Netzwerke (s. Kap.1.3.3), Familie, Vorbilder, Werte, Freunde und Bekannte. Es besteht zudem eine starke Verbindung zu den Persà ¶nlichkeitsmerkmalen (s. Kap.1.2.2) und dem Humankapital (s. Kap.1.2.3). Dieses Umfeld kann durch moralische Unterstà ¼tzung nicht nur in Krisenzeiten mit Ratschlà ¤gen helfen, sondern auch in guten Zeiten zum Erfolg beitragen. Die Einflussstà ¤rke dieses Faktors hà ¤ngt allerdings wieder von den Persà ¶nlichkeitseingenschaften des Unternehmensgrà ¼nders und der Art und Branche des Unternehmens ab. 1.4.2 Kultur und gesellschaftliches Klima Kultur und Mentalità ¤t einer spezifischen Bevà ¶lkerung hat einen großen Einfluss auf den Erfolg einer Unternehmensgrà ¼ndung. In einigen Là ¤ndern ist die Offenheit fà ¼r Neuerungen und die Fle ­xibilità ¤t grà ¶ÃƒÅ¸er als bei anderen. Diese soziale Atmosphà ¤re fà ¶rdert oder hemmt also wesentlich die Motivation von potentiellen Grà ¼ndern. Besonders unterscheiden sich Merkmale wie Kultur, Traditionen, verschiedene Ausprà ¤gungen von Unabhà ¤ngigkeitsdenken, das Bedà ¼rfnis nach Anerkennung und Motivation, Individualis ­mus, ausgeprà ¤gtes Streben nach Unabhà ¤ngigkeit und Selbstverwirklichung und die Zugehà ¶rig ­keit zu einer bestimmten Religion. In vielen Là ¤ndern oder Kulturen fehlt der fà ¼r selbstà ¤ndige Unternehmen gewà ¼nschte und notwendige Bewusstseinswandel, hinsichtlich mehr Eigenini ­tiative, Selbstà ¤ndigkeit und Eigenverantwortlichkeit. Die USA ist mit dem Denken à ¼ber den „Amerikanischen Traumâ€Å" sehr positiv gegen à ¼ber Unternehmensgrà ¼ndern eingestellt. In anderen Là ¤ndern ist das nicht so. Allerdings wird weniger das Unternehmen, als vielmehr die primà ¤re Grà ¼ndungsentscheidung beeinflusst. Jacobsen 1.4 Das Umfeld 1.4.3 Ãâ€"konomische Situation Die allgemeine wirtschaftliche Lage in einem Land trà ¤gt sowohl zur Grà ¼ndungsentscheidung, als auch zum Grà ¼ndungserfolg bei. Ist die aktuelle Wirtschaftslage in einem Land gut, so steigen auch die Erfolgschanchen fà ¼r eine erfolgreiche Unternehmensgrà ¼ndung. Die wirtschaftliche La ­ge interagiert wiederum mit dem Faktor der Finanzierung (s. Kap.1.3.5). 1.4.4 Branche Die Struktur einer Branche oder auch der Stabilità ¤tsgrad sind bei Unternehmensgrà ¼ndungen zu berà ¼cksichtigen. Nach Mà ¶glichkeit sollten im Markt geringe Turbulenzen herrschen, damit die Wahrscheinlichkeit fà ¼r eine erfolgreiche Grà ¼ndung steigt. Zwar kà ¶nnen hohe Eintrittsbarrieren schwierig sein, doch diese Probleme kà ¶nnen à ¼berwunden werden. Solange eine gesunde Wett ­bewerbsstruktur herrscht und ein Evolutionsgrad, sowie die Art der Produkte/Dienstleistungen des Unternehmens stimmig sind, kann die Grà ¼ndung zum Erfolg fà ¼hren. Desweiteren ist dann nicht nur auf die Zahl der Wettbewerber und deren Produkte zu achten, sondern auch auf deren Zunahme. Die Grà ¶ÃƒÅ¸e der Zielgruppe fà ¼r ein bestimmtes Produkt ist hierbei ebenfalls erfolgsrelevant. 1.4.5 Standort Die Erfolgsrelevanz des Standortfaktors ist branchenabhà ¤ngig. Im Grà ¼ndungsprozess selbst ist die Standortentscheidung oft von untergeordneter Bedeutung. Die Entscheidung fà ¼r einen Stand ­ort hà ¤ngt hauptsà ¤chlich mit mikrosozialem Umfeld zusammen (s. Kap.1.4.1). Hohes Bevà ¶ke-rungswachstum und persà ¶nlicher Wohlstand, sowie wissenschaftliche Einrichtungen bzw. Uni ­versità ¤ten, und die leichte Verfà ¼gbarkeit von gut ausgebildeten Arbeitskrà ¤ften sind positive Standortfaktoren, die auf viele Branchen zutreffen. Fà ¼r einige sind auch preiswerte und aus ­reichend große erschlossene Gewerbeflà ¤chen unverzichtbar. Zudem kà ¶nnen durch regionale Spezialisierungen und Zusammenarbeit ebenfalls Standortvorteile entstehen. Der Standortfak ­tor verliert mit Entwicklung des Internets und den neuen Medien fà ¼r viele Branchen aber deut ­lich an Bedeutung. 1.4 Das Umfeld 1.4.6 Ordnungspolitisches Umfeld Unter den Begriff des ordnungspolitischen Umfeldes fà ¤llt unter anderem die Steuerpolitik. Bei niedriger Gewerbe- bzw. Einkommens- und Kà ¶rperschaftssteuer ist der Anreiz fà ¼r Unterneh ­mensgrà ¼ndungen naturgemà ¤ÃƒÅ¸ grà ¶ÃƒÅ¸er. Komplizierte Steuersysteme schrecken aufgrund des ho ­hen und somit mit nicht unerheblichen Kosten verbundenen Aufwandes ab. Die Steuerliche Begà ¼nstigung von Risikokapital hilft den Kapitalmangel bei Unternehmensgrà ¼ndungen zu be ­grenzen. Flexible Beschà ¤ftigungsmà ¶glichkeiten, eine hohe Anzahl von Ausbildungsberufen und eine starke Fà ¶rderung der Infrastruktur ist ebenfalls fà ¼r viele Branchen erfolgsfà ¶rdernd. 1.4.7 Wirtschaftspolitik/Fà ¶rdermaßnahmen Wirtschaftspolitik und die damit verbundnen Fà ¶rdermaßnahmen sind Hauptangriffspunkte zum Abbau von Arbeitslosigkeit und zur Fà ¶rderung der wirtschaftlichen Entwicklung eines Landes. Fà ¼r besonders effektiv haben sich staatliche Fà ¶rderungen fà ¼r Forschung und Entwicklung, sowie gà ¼nstige Kredite, Bà ¼rgschaften, Investitions- und Eigenkapitalzulagen und Steuererleichterun ­gen erwiesen. Negativ wirken sich dagegen meist großer Verwaltungsaufwand fà ¼r komplizierte Steuersyste ­me aus. Unternehmensgrà ¼nder sollten auch viel Zeit einplanen, um ggf. Fà ¶rdermittel zu bean ­tragen, da die Bewilligung der Gelder oft là ¤nger als die eigentliche Grà ¼ndungsphase dauert. Zudem kà ¶nnen die verschiedenen finanziellen Existenzgrà ¼nderhilfen die bei der Grà ¼ndungsfi ­nanzierung auftretenden Probleme oftmals nicht wirklich là ¶sen. Fà ¼r là ¤ngerfristigen Erfolg sind wirtschaftspolitische Fà ¶rdermaßnahmen sowieso nicht besonders bedeutsam. Bes ser fà ¼r den Langfistigen erfolg hat sich die ideelle Hilfe durch professionelle Ratgeber her ­ausgestellt. Auch die verstà ¤rkte Ausbildung im Bereich der Unternehmensgrà ¼ndung an den Uni-versità ¤iten trà ¤gt einen Teil zum nachhaltigen Grà ¼ndungserfolg bei. 1.4 Das Umfeld 1.5 Zusammenfassung der empirischen Erfolgsfaktoren Es ist schwierig Erfolg anhand der genannten einzelnen Faktoren voneinander abzugrenzen. Durch verschiedene Dimensionen kann man allerdings versuchen diese Faktoren zu ordnen, und ggf. eine Gewichtung vorzunehmen. Wie im Buch „Erfolgsfaktoren bei der Unternehmensgrà ¼n-dungâ€Å"4 beschrieben lassen sich die Faktoren in folgende drei Dimensionen einteilen: †¢ Personelle Dimension †¢ Organisationale Dimension †¢ Externe Dimension Diese Dimensionen sind in der folgenden Abbildung 1.4 noch einmal à ¼bersichtlich mit den bereits behandelten Faktoren dargestellt. Abbildung 1.4: Zusammenfassung der empirischen Erfolgsfaktoren 1.5 Zusammenfassung der empirischen Erfolgsfaktoren 1.6 Spezielle Erfolgsfaktoren 1.6.1 Dienstleister Eine Dienstleistung unterscheidet sich per Definition in zwei Punkten von einer herkà ¶mmlichen Leistung eines Unternehmens. Eine Dienstleistung ist immateriell und integrativ. Immateriell bedeutet auf eine Dienstleistung bezogen, dass sowohl der Kunde als auch der Anbieter die Leistung zum Zeitpunkt der Beauftragung beschreiben, aber nicht exakt bestimmen kà ¶nnen. Integrativ bedeutet dass die Leistung nie allein vom Anbieter erbracht werden kann, sondern der Kunde das Ergebnis durch seine Leistung mitbestimmt. Diese beiden Merkmale einer Dienstleistung beschreiben auch die besonderen Erfolgsfaktoren eines Dienstleistungsunternehmens. Aus der Immaterialità ¤t folgt die Wichtigkeit des Dienstleis ­tungsmarketings und aus der Integratività ¤t die Wichtigkeit der Kundenintegration. Diese beiden Faktoren bestimmen zu einem Großteil den Erfolg eines Dienstleisters, da sie die Hauptproble ­me là ¶sen sollen. Ein Dienstleister verkauft ein Leistungsversprechen, keine fi xe Leistung. Daraus resultiert bei den Kunden eine hohe Unsicherheit im Bezug auf die Qualità ¤t. Dies wird versucht durch das Dienstleistungsmarketing zu kompensieren. Das Dienstleistungsmarketing versucht Sicherheit und Kompetenz darzustellen, um Vertrauen zu generieren und so die Unsicherheit des Nach ­fragers im Bezug auf das Leistungsversprechen zu verringern. Somit ist festzuhalten, dass der Erfolg eines Dienstleisters in erster Linie davon abhà ¤ngt, ob er dem Kunden genà ¼gend Sicher ­heit und Kompetenz vermittelt, um mit ihm die zu erbringende Leistung auszuarbeiten. 1.6.2 B2B-Anbieter Wenn im „Business to Businessâ€Å" (B2B) Bereich Anschaffungsentscheidungen getroffen werden, geht dies meist mit hohen Investitionen und langen Geschà ¤ftsbeziehungen einher. Dies hat zur Folge, dass bei der Beschaffung eines Produktes/Dienstes, nicht nur die Leistung selbst, sondern das fà ¼r diese Leistung verantwortliche Unternehmen, im Hinblick auf seine Reputation, Kompe ­tenz Bonità ¤t und Serià ¶sità ¤t geprà ¼ft wird. Selbst die Wertschà ¶pfungspartner eines B2B- Anbie ­ters kà ¶nnen die Wahrnehmung des potenziellen Abnehmers prà ¤gen. Eine besonders hohe Rolle nimmt aufgrund der eben genannten Kausalità ¤t, die Wahrnehmung eines B2B-ANbieters dann ein, wenn es bei dem Abnehmer selbst in den Wertschà ¶pfungsprozess integriert werden soll. Diese Wichtigkeit der Wahrnehmung des Unternehmens erklà ¤rt auch, warum im B2B-Bereich meist keine Handelspartner zwischengeschaltet werden, sondern die Unternehmen direkt mit- 1.6 Spezielle Erfolgsfaktoren einander agieren. Der Service- und Marketingbereich eines B2B-Anbieters sind somit die ersten und wichtigsten Erfolgsgaranten eines Unternehmens im B2B. Im B2B ist meist das Vertrauen in die handelnden Personen eines B2B-Anbieters entscheidungsrelevanter, als das Vertrauen in das Produkt selbst. Aufgrund der Wichtigkeit der Außenwahrnehmung eines B2B-Unternehmens ist die Planung, Koordination und Kontrolle aller, die Marke betreffenden Entscheidungen ebenso eine entschei ­dende Erfolgsdeterminante. Trifft die Unternehmensfà ¼hrung kurzfristig eine falsche Entschei ­dung kann dies langfristig die Wahrnehmung negativ beinflussen und somit dem Unterneh ­menserfolg im Weg stehen. Somit là ¤sst sich festhalten, dass im B2B-Bereich die à ¤ußerlich wahr ­nehmbare Qualità ¤t und Zuverlà ¤ssigkeit, also das Markenimage, der wichtigste Faktor fà ¼r den Erfolg eines Unternehmens darstellen. Mit dem Zitat „Nobody ever got fired for buying an IBMâ€Å" là ¤sst sich dieser Faktor am besten beschreiben.5 1.7 Wachstumsstrategien 1.7.1 Akquisition vs. internes Wachstum Ein wichtiger Aspekt im Bezug auf Unternehmensgrà ¼ndungen und vor allem deren erfolgreiches Bestehen im Wettbewerbsmarkt ist das Unternehmenswachstum. Hierbei stehen verschiedene Wachstumsstrategien zur Verfà ¼gung. In diesem Zusammenhang soll allerdings nur auf zwei sehr wichtige Alternativen eingegangen werden. Diese sind zum einen das Wachstum durch interne Ressourcennutzung, zum anderen Wachstum durch Akquisition. D.h. der Kauf anderer Unter ­nehmen von sowohl Mitbewerbern auf dem eigenen Markt, als auch markt- und branchenfrem ­de Unternehmen. Besonderes Interesse wird hier der Akquisition zugesprochen, da diese Form ein hà ¤ufig genutztes Mittel in der Geschichte der Bechtle AG darstellt, was im spà ¤teren Verlauf der Arbeit noch deutlich werden wird. Der Kauf eines Unternehmens und vor allem die damit verbundenen Risiken impliziert eine bedeutende unternehmerische Entscheidung. Deshalb mà ¼ssen zuvor einige wichtige Kriterien erà ¶rtert und abgewogen werden. An hand dieser Kriterien kann festgestellt werden ob, zu wel ­chem Zeitpunkt und zu welchen Konditionen ein Kauf in Frage kommt. Ein wichtiger Aspekt ist die allgemeine Wirtschaftslage sowie die aktuelle Position im Konjunk ­turzyklus. Diese bestimmen hauptsà ¤chlich den Zeitpunkt des Kaufes. Unternehmensspezifische 1.7 Wachstumsstrategien Kriterien sind ebenfalls sehr bedeutend fà ¼r die Kaufentscheidung. Hier sind die relative Wettbe ­werbslage am Markt, die Stabilità ¤t der Ertrà ¤ge in der Vergangenheit, Gegenwart und besonders in der Zukunft, die Hà ¤ufigkeit der Erzeugnisse, das Image des Unternehmens sowie die Investio-nen in Forschung und Entwicklung zu nennen. Auch die momentane und zukà ¼nftige wirtschaft ­liche Situation der Branche, sowie die politische Stabilità ¤t in der Region muss berà ¼cksichtigt werden. Eine vollstà ¤ndige Analyse ist zwar damit nicht gegeben, allerdings kann ein grober Rahmen festgelegt werden. Weitere branchen-, unternehmens- und regionalspezifische Daten helfen bei der Wirtschaftlichkeitsanalyse einer solchen Investition. Bevor eine solche Analyse durchgefà ¼hrt wird, sollte man sich im Klaren sein, welche Form des Wachstums man wà ¤hlen mà ¶chte. Hierfà ¼r sollte man die Chancen, aber auch die mà ¶glichen Probleme, die sich bei der jeweiligen Alternative e rgeben, kennen und bewerten. Eine Gegen ­Ãƒ ¼berstellung der beiden Mà ¶glichkeiten Akquisition und internes Wachstum soll dies deutlich machen. Ein bedeutender Vorteil des internen Wachstums, dies schließt die Grà ¼ndung von Tochterfirmen und neuen Standorten ein, ist das geringere Risiko eines Fehlschlages. Es werden bekannte Mus ­ter aufgegriffen und à ¼bertragen. Desweiteren kann eine eigene Unternehmenskultur aufgebaut werden, die sich an der des Mutterkonzerns orientiert. Dadurch ist es mà ¶glich eine gemeinsame Unternehmensstrategie herzustellen, sowohl in strategischer, als auch in struktureller Hinsicht. Auch ist eine Kompatibilità ¤t der Technologien, wie zum Beispiel einheitliche Abrechnungssys ­teme in der Verwaltung, leichter umzusetzen, wodurch eine Ressourcenersparnis durch Syner ­gieeffekte erzielt werden kann. Wettbewerbsrechtliche Probleme spielen hier kaum eine Rolle, was ebenfalls viel Zeit und Kapital sparen kann. Dem gegenà ¼ber stehen na tà ¼rlich auch Nachteile: Ein neuer Standort oder eine Erweiterung des bisherigen Marktes sind sehr zeitintensiv, da der neue Markt erst erschlossen werden muss. Diese Phase muss das Unternehmen auch finanziell stemmen. Dies fà ¼hrt zwangsweise zum nà ¤chsten Problem des internen Wachstums: Die durch ausbleibenden Cash-Flow neue Gestal ­tung von Infrastruktur und Mitarbeiterschaft entstehenden Kosten sind hà ¤ufig sehr hoch. Vor ­handene Ressourcen kà ¶nnen oft nur teilweise genutzt werden. Auch die Rivalità ¤t der im Markt etablierten Mitbewerber ist gegenà ¼ber Neueinsteigern erfahrungsgemà ¤ÃƒÅ¸ hà ¶her. Ein Preis- oder Produktkampf ist eine hà ¤ufig gewà ¤hlte Mà ¶glichkeit um Neulingen das ÃÅ"berleben am Markt so schwer wie mà ¶glich zu gestalten. 1.7 Wachstumsstrategien Die Chancen einer Akquisition begrà ¼nden sich grà ¶ÃƒÅ¸tenteils auf die schon vorhandenen Res ­sourcen. Ein schneller Eintritt in den Markt und auch dessen Durchdringung stellt sich durch bestehendes Umsatzvolumen und Kundenpotential leichter dar. Auch das regionale Image des Kaufobjekts kann helfen den Markt fà ¼r sich zu gewinnen. Somit ist auch eine rasche Rà ¼ck ­zahlung der Kaufinvestition durch sofortigen Cash-Flow mà ¶glich. Geschà ¤ftsbeziehungen, neue Strategien, Strukturen, Prozesse oder komplementà ¤re Ressourcen kà ¶nnen, falls sie dem Erwer ­ber als nà ¼tzlich erscheinen, sofort genutzt werden. Eine existierende Humankapitalbasis und die damit verbundenen neuen Fà ¤higkeiten oder Fertigkeiten ermà ¶glichen und erleichtern ebenfalls einen raschen Start in den Geschà ¤ftsprozess. Hà ¤ufig ist ein Kauf auch die einzige Mà ¶glichkeit in einen neuen Markt einzusteigen, da die Eintrittsbarrieren fà ¼r neue Marktteilnehmer bezie ­hungsweise der Vorspru ng der Mitbewerber sehr hoch sind. Nachteilig zu erwà ¤hnen ist zuerst der immense Kapitaleinsatz aufgrund des Kaufpreises, wel ­cher in vielen Fà ¤llen zu hoch ist. Um eine Akquisition à ¼berhaupt durchfà ¼hren zu kà ¶nnen, muss natà ¼rlich erst ein geeignetes Kaufobjekt vorhanden sein, welches den Ansprà ¼chen des Kà ¤ufers entspricht. Die bisherigen Mitarbeiter des gekauften Unternehmens stehen einem neuen Eigen ­tà ¼mer zu Beginn hà ¤ufig skeptisch gegenà ¼ber; sei es aufgrund von Zukunftsà ¤ngsten oder der Angst vor Verà ¤nderung. Dies kann die Integration des gekauften Unternehmens in den Mutter ­konzern vor allem in kultureller Hinsicht erheblich erschweren. Auch ein regionaler politischer Gegendruck trà ¤gt nicht zu einer einfachen Abwicklung der Akquisition bei.67 1.7.2 Bà ¶rsengang Ein weiteres wichtiges Instrument fà ¼r Unternehmenswachstum ist der Bà ¶rsengang. Da dies ebenfalls eine unternehmerische Entscheidung von immenser Tragweite darstellt, mà ¼ssen so ­wohl die Chancen als auch die Gefahren einer solchen Aktion bekannt sein und bewertet wer ­den. In diesem Kontext soll aufgrund der Komplexità ¤t des Vorgangs nur kurz auf die Bedeu ­tendsten eingegangen werden. Der fà ¼r viele Unternehmen womà ¶glich gewichtigste Vorteil eines Bà ¶rsengangs beinhaltet die Stà ¤rkung der Eigenkapitalbasis durch den Zufluss liquider Mittel, was einen direkten Einfluss auf Wachstum und Expansion hat. Desweiteren stehen bà ¶rsennotierten Unternehmen zusà ¤tzli ­che Finanzierungsinstrumente zur Verfà ¼gung. Der Gang an die Bà ¶rse dient ebenfalls als Boni ­tà ¤tskennzeichen, was Fremdfinanzierungen erleichtert und einen positiven Effekt auf das Image 6 Kutschker/Schmid 7 Dowling 1.7 Wachstumsstrategien hat. Die zusà ¤tzliche Prà ¤senz in der Ãâ€"ffentlichkeit steigert den Bekanntheitsgrad und erweitert so die Marketingmà ¶glichkeiten des Unternehmens. Probleme durch einen Bà ¶rsengang kà ¶nnen sich aus dem Verlust der unternehmerischen Unab ­hà ¤ngigkeit, dem erhà ¶hten Aufwand fà ¼r Administration und Berichtwesen und den hohen Kosten beim Bà ¶rsengang selbst ergeben. Auch steigt die Gefahr der Fremdà ¼bernahme durch andere In ­vestoren. Negative Kursentwicklungen haben einen direkten Einfluss auf das Image und kà ¶nnen dazu fà ¼hren, dass der Unternehmenswert an der Bà ¶rse geringer ist als der Reale. Voraussetzung fà ¼r den Bà ¶rsengang am geregelten Markt ist ein mindestens dreijà ¤hriges Be ­stehen des Unternehmens. Desweiteren muss der Kurswert der Aktien beziehungsweise das Eigenkapital mindestens 1,25 Mio. Euro betragen. Der Streubesitz der Aktien muss grundsà ¤tz ­lich bei 25% liegen. Neben den formellen und rechtlichen Aspekten muss das U nternehmen die Bà ¶rsenfà ¤higkeit oder Bà ¶rsenreife besitzen. In diesem Zusammenhang werden Wachstums- und Erfolgspotentiale sowie Markt- und Wettbewerbsposition in den Vordergrund gerà ¼ckt. Der Erfolg eines Bà ¶rsengangs wird im Allgemeinen durch das Verhà ¤ltnis bzw. die Entwicklung des vorbà ¶rslich gehandelten Emissionspreises zur Bà ¶rsennotierung nach dem ersten Handelsta 1.7 Wachstumsstrategien 2 Bechtle AG 2.1 Vorstellung/Chronik 2.1.1 Grà ¼ndung 1982: Die Unternehmensgrundlage der Bechtle GmbH EDV-Technik bildet ein Bestellproblem der Warenwirtschaft in einem der Kinos der Bott-Filmtheaterbetriebe. Gerhard Schick, Leiter der Bott-Filmtheaterbetriebe, kam im Jahr 1982 mit dem Problem, wie er ohne Karteikarten ­sammlung das Sà ¼ÃƒÅ¸warensortiment der 18 Kinos verwalten kà ¶nne, zur „Technischen Akademieâ€Å" der Fachhochschule Heilbronn, um zu Erfragen, ob dieses Problem elektronisch là ¶sbar wà ¤re. Professor Klaus von Jan vergab die Softwareentwicklung an einen seiner Studenten, Ralf Klenk. In wenigen Wochen entwickelte er ein Programm zur Warenverwaltung. Aus dieser Zusammen ­arbeit entwickelte sich die Idee, ein Unternehmen zu grà ¼nden, das sich auf die Vermarktung von technischer Berechnungssoftware stà ¼tzt. Da alle Beteiligten dem Namen des Unternehmens ho ­hen Stellenwert einrà ¤umten, suchten Sie nach einem Eigennamen, der „typisch schwà ¤bischâ€Å" und im Alphabet in etwa auf „H à ¶he des Buchstaben Bâ€Å" stehen sollte. Gerhard Schick fand ihn bei seinen Mitarbeitern. Hans-Joachim Bechtle wurde so Namenspate des Unternehmens. 1983: ÃÅ"berzeugt von dem Potenzial der Idee und der zunehmenden Wichtigkeit von Compu ­tern grà ¼ndeten Ralf Klenk und Gerhard Schick die Bechtle GmbH EDV-Technik im Juli 1983. Sie begannen als Ein-Mann-Unternehmen mit einem Systemhaus in Heilbronn. Der Schwer ­punkt des 70qm grossen Ladengeschà ¤fts liegt im Verkauf von Berechnungssoftware und Apple-, Basis,- und Victor-Sirius- Rechnern. Der Umsatz im ersten Geschà ¤ftsjahr belief sich auf 66.000 DM. 1984: Bereits im zweiten Jahr zà ¤hlte das Unternehmen drei Mitarbeiter und der Umsatz ver ­zehnfachte sich auf 615.000 DM. 2.1.2 Expansion 1985: Bechtle wird IBM-Vertragshà ¤ndler, eine perfekte Ausgangslage auf dem PC-Markt. Mit diesem Hintergrund expandiert das Unternehmen in neue, 180qm große Geschà ¤ftsrà ¤ume und die Mitarbeiterzahl erhà ¶ht sich auf sechs. Der Umsatz steigt auf 2.245.000 DM. 1986: Klenk betreibt eine Diversifikationsstrategie und erweitert das Portfolio um Installatio ­nen und Dienstleistungen im Bereich CAD und Desktop Publishing. Ebenso werden die ersten Schulungsrà ¤ume fà ¼r Anwenderseminare geà ¶ffnet. 1987: Bechtle entwickelt sich im Großraum Heilbronn von einem der fà ¼hrenden EDV-Ausstatter zu einem der fà ¼hrenden Dienstleister, mit den nun 19 Mitarbeitern erwirtschaftet die Bechtle GmbH 4.970.000 DM. 1988: Zu den ersten Dienstleistungen gehà ¶rt es, Netzwerke aufzubauen und Schulungen ab ­zuhalten. Die 27 Mitarbeiter erwirtschaften knapp 9 Millionen DM. 1989: Bechtle expandiert weiter und bezieht 1300qm große Rà ¤umlichkeiten. Das Unternehmen erzielt ei n Umsatzplus von à ¼ber 50 Prozent, die Mitarbeiterzahl steigt auf 37 und der Umsatz auf à ¼ber 13 Millionen. Das Unternehmen ist Marktfà ¼hrer in der Region. 1990: Bechtle grà ¼ndet neben der Bechtle EDV-Technik eine zweite Gesellschaft, die Bechtle EDV-Beratung. Die Aufgabe ist die Erstellung von Systemlà ¶sungen von Software und die Orga ­nisationsberatung. Insgesamt beschà ¤ftigt Bechtle mittlerweile 53 Mitarbeiter, die einen Umsatz von 17 Millionen DM generieren. 1991: Die Schulungszentren sind so erfolgreich, dass eine Erweiterung der Rà ¤umlichkeiten auf 3000 qm unumgà ¤nglich wird. Die Kompetenz der Bechtle-Experten fà ¼hrt dazu, dass diese, initiert durch IBM, Vortrà ¤ge vor anderen Hà ¤ndlern aus ganz Deutschland halten sollen. Der Um ­satz der 80 Mitarbeiter steigt auf knapp 21 Millionen DM. 1992: Die Bereits 1988 aufgekommene Idee eines eigenen Direkt-Vertriebs wird mit der à ¼berre ­gionalen Handelssparte Bechtle direkt und dem dazugehà ¶rige n Katalog umgesetzt. Das System ­haus nimmt immer mehr den Dienstleistungsbereich um Schulungen und technische Là ¶sungen in den Fokus. Bechtle gehà ¶rt mittlerweile zu den grà ¶ÃƒÅ¸ten Sysemhà ¤usern in Sà ¼ddeutschland. Obwohl der IT-Markt 1992 von großen Preiskà ¤mpfen geprà ¤gt ist kann Bechtle den Umsatz auf à ¼ber 23 Millionen DM erhà ¶hen. Aufgrund dieses Preiskampfes musste Bechtle auch das erste Mal Mitarbeiter entlassen. 1993: Bechtle beginnt ÃÅ"berregional zu wachsen. Am 1. Januar erà ¶ffnet ein Standort des Sys ­temhauses in Wà ¼rzburg, im Juli in Chemnitz. Das Systemhaus Wà ¼rzburg stellt desweiteren die Erste, nicht von innen gewachsene, sondern zugekaufte Erweiterung des Unternehmens dar. Diese beiden ÃÅ"berregionalen Standorte begrà ¼nden die Expansion Bechtles in den folgenden Jahren. Die 1992 vorgestellte „Vision 2000â€Å" plant ÃÅ"berdies fà ¼r das Jahr 2000 einen Bà ¶rsengang und einen Umsatz von 100 Millionen DM. 1993 erzielen 100 Mitarbeiter bereits einen Umsatz von 33,9 Millionen DM. 1994: In Dresden erà ¶ffnet ein weiteres Systemhaus. Der Expansionskurs fà ¼hrt sich aber auch in der ÃÅ"bernahme der dialog-Gruppe in Mannheim fort. Der Direktvertrieb etabliert sich in die ­sem Jahr mit einem fast 500 seitigen Katalog als standard Nachschlagewerk. 130 Mitarbeiter erzielen 44,2 Millionen DM Umsatz. 2.1 Vorstellung/Chronik 1995: Die Preise von Einzelteilen schwanken schon seit dem letzten Jahr so stark, dass die Preise der im Bechtle direkt Katalog angebotenen Teile tagesaktuell per fax von den Kunden abgefragt werden mà ¼ssen. Die logische Konsequenz aus dieser Problematik ist die Erà ¶ffnung eines eigenen Online-Shops. Nach Amazon und Ebay in den USA ist dies der Erste in Deutsch ­land. Durch weitere Akquisition von Fremdunternehmen ist Bechtle ebenfalls in Karlsruhe und Leipzig vertreten. Bechtle là ¤sst sich ISO-zertifizieren und durchbricht das fà ¼r das Jahr 2000 ge ­plante Umsatzziel von 100 Millionen. 200 Mitarbeiter erwirtschaften 115,2 Millionen DM. 1996: Bechtle expandiert weiter, à ¼berschreitet mit Bechtle direkt in der Schweiz die Landes ­grenze. Durch die Expansion verdoppelt sich die Mitarbeiterzahl und der Umsatz steigt auf 170 Millionen DM. 1997: Bechtle ist auf 18 Standorte mit 510 Mitarbeitern und 250 Millionen DM Umsatz gewach ­sen. Wichtiger in diesem Jahr ist al lerdings die Kapitalbteiligung der BW-Kapitalbeteiligung GmbH. Sie à ¼bernimmt 1/3 der Anteile an Bechtle und soll so die Expansion sichern und kapi ­talstark mittragen. Ebenso werden Plà ¤ne fà ¼r die weitere Internationalisierung vorrangetrieben. 1998: Auch dieses Jahr steht ganz im Zeichen der Expansion, Bechtle erhà ¶ht das Stammkapital der Holding fà ¼r weitere Expansion. Der erste englischsprachige Katalog erscheint und Bechtle grà ¼ndet in Italien, Ãâ€"sterreich und den Niederlanden Niederlassungen. Ebenso wà ¤chst mit wei ­terer Akquisition der Wirtschaftsraum Bechtles in das Rhein-Main-Gebiet. Der Umsatz steigt auf 397 Millionen DM und es sind 800 Mitarbeiter beschà ¤ftigt. 1999: Die Onlinebestellungen haben einen Anteil von 34 Prozent erreicht, Bechtle ist an 28 Standorten tà ¤tig und die Mitarbeiterzahl steigt auf 1400. Der Umsatz auf 773 Millionen DM. Besonders hervorzuheben ist die Fusion mit der SDV GmbH Krefeld. Sie bringt allein ein Um ­satzplus vo n 170 Millionen DM und sieben Standorten mit sich. Das Jahr 1999 bedeutet fà ¼r Bechtle aber besonders den fà ¼r das Jahr 2000 geplanten Bà ¶rsengang vorzubereiten. Die Bechtle GmbH wird in eine AG umgewandelt, den Vorstandsvorsitz à ¼bernimmt Gerhard Schick. 2000: Die Bechtle AG platziert am 30.Mà ¤rz 2000 5,5 Millionen Stà ¼ckaktien an der Bà ¶rse. Der Emmissionspreis liegt bei 27 Euro, die Erstnotierung betrà ¤gt 30 Euro. Ein gelungener Bà ¶rsen ­start. Im selben Jahr wà ¤chst das Unternehmen weiter auf 30 Systemhà ¤user mit 1680 Mitarbei ­tern und einem Umsaz von 955 Millionen DM. Bechtle ist mittlerweile auch in Frankreich und Belgien vertreten. 2001: Das Unternehmen wà ¤chst nach Akquisition eines spanischen Unternehmens auf à ¼ber 2000 Mitarbeiter und einen Umsatz von erstmals à ¼ber 1 Milliarde DM. 2002: In diesem Jahr steigt die Zahl der Systemhà ¤user noch einmal deutlich auf 43, Bechtle ist in neun europà ¤ischen Là ¤ndern vertreten und beginnt den Bau einen neuen Konzernzentrale in 2.1 Vorstellung/Chronik Neckarsulm. Der Umsatz ist auf 751,7 Millionen Euro angewachsen der mit mittlerweile 2250 Mitarbeitern erwirtschaftet wird. 2003: Bechtle wà ¤chst weiter, besonders die ÃÅ"bernahme der PSB AG, einem IT-Dienstleister fà ¼r Programmierung und Systemberatung, ist hervorzuheben, da dieser ÃÅ"bernahme keine Einglie ­derung in die Bechtle Markenfamilie nach sich zieht, sondern erstmals eine Mehrmarkenstra ­tegie verfolgt wird. 2003 wird Bechtle in den Nemax 50 aufgenommen und erziehlt mit à ¼ber 2500 Mitarbeitern knapp 800 Millionen Euro Umsatz. 2004: Bechtle verfolgt mit der ÃÅ"bernahme der schweizer ARP-DATACON-Gruppe nun auch eine Mehrmarkenstrategie im Direktgeschà ¤ft. 2004 wà ¤chst die Mitarbeiterzahl dadurch deut ­lich auf à ¼ber 3100 Mitarbeiter und der Umsatz durchstà ¶sst die 1 Milliarde Euro Grenze. Mit durchdringen der 1 Milliarde Umsatz Grenze ist Bechtle das grà ¶ÃƒÅ¸te deutsche Systemhaus. Das Unternehmen notiert nun im TecDAX und Gerhard Schick wech selt vom Vorstandsvorsitz an die Aufsichtsratsspitze. Den Vorstandsvorsitz à ¼bernimmt Ralf Klenk. ÃÅ"berdies wird die neue Kon ­zernzentrale mit 26000qm bezogen. 2005: Bechtle expandiert zwar einerseits weiter durch Neugrà ¼ndungen und Akquisitionen, an ­dererseits unternimmt Bechtle durch ein strategisches Abkommen mit IBM erste Schritte im Bereich Managed Services. Die Mitarbeiterzahl steigt auf knapp 4000 und der Umsatz betrà ¤gt 1,2 Milliarden Euro. 2006: Bechtle beginnt das Unternehmen umzustrukturieren und neu zu organisieren. Der Um ­satz bleibt stabil, die Ertrà ¤ge wachsen und die Hauptversammlung beschliesst die dritte Divi ­dendenerhà ¶hung hintereinander. Der Online-Shop Bechtles wird als bester B2B-Online-Shop 2006 ausgezeichnet, mittlerweile werden à ¼ber 50 Prozent der Bestellungen à ¼ber den Online ­Shop abgewickelt. 2007: Bechtle baut seine Prà ¤senz mit weiteren Akquisitionen in vier Là ¤ndern aus. Mit dem Tochterunternehmen Comsoft direct forciert Bechtle die Expansion im Softwarelizenzgeschà ¤ft. 2007 wird das beste Geschà ¤ftsjahr des Unternehmens. Das Unternehmen erhà ¶ht dreimal im lau ­ fenden Jahr die Ertragsprognosen und à ¼bertrifft diese doch. Der Umsatz der 4250 Mitarbeiter betrà ¤gt knappe 1,4 Milliarden Euro und der Gewinn vor Steuern 59 Millionen Euro. 2008: Im Jublià ¤umsjahr der Bechtle AG expandiert das Unternehmen weiter, der Markteintritt der Systemhà ¤user in Ãâ€"sterreich gelingt und der Direkt Vertrieb ist auch in Irland angekommen. Mit Irland ist Bechtle nun in 10 Là ¤ndern prà ¤sent und beschà ¤ftigt 4400 Mitarbeiter, diese gene ­ rieren einen Umsatz von 1,5 Milliarden Euro. 2.1 Vorstellung/Chronik 2.2 Analyse der Erfolgsfaktoren 2.2.1 Personelle Dimension Persà ¶nlichkeitseigenschaften: Am 21. Juli 1983 star ­tet Bechtle als Ein-Mann-Unternehmen mit einer Idee und einer Vision fà ¼r die Zukunft. Gerade zur Grà ¼ndungs ­zeit sind Persà ¶nlichkeitseigenschaften (s. Kap. 1.2.2) von besonderer Bedeutung. Gerhard Schick (s. Abbil ­dung 2.1), Grà ¼ndungsgesellschafter und heutiger Auf ­sichtsratsvorsitzender der Bechtle AG kam als erfahre ­ner Unternehmenslenker der finanzstarken Bott-Gruppe mit kaufmà ¤nnischem Sachverstand und hoher Affinità ¤t zum Vertrieb zu Bechtle, denn beim Stichwort „Softwa-reâ€Å" schrillten damals bei ihm die Alarmglocken. „Weil er schon weitergedacht hatâ€Å" (Zitat: Hans-Joachim Becht-le) erkennt er das Potential in der Vermarktung techni ­scher Berechnungssoftware mit unternehmerischer Intui ­tion. Abbildung 2.1: Gerhard Schick ^*b Abbildung 2.2: Hans J. Bechtle Klaus von Jan, technisch versierter Hochschulprofes ­sor bringt außer den notwendigen Kontakten zu jun ­gen Entwicklertalenten an der Hochschule Entschluss ­freudigkeit und ein gesundes Machbarkeitsdenken mit in das Unternehmen. Der 1983 erst 24 Jahre alte Ralf Klenk ist frisch diplomierter Maschinenbauinge ­nieur. Er ist ehrgeizig und von Mikrocomputern faszi ­niert. Mann kà ¶nnte sagen er ist vom Computervirus in ­fizierter und ein Mann mit großen Visionen. Der pas ­sionierte Ingenieur ist heute noch bei Bechtle beschà ¤f ­tigt. Der Namensgeber Hans-Joachim Bechtle (s. Abbildung 2.2) rutscht zwar eher zufà ¤llig und aus strategischen ÃÅ"berlegungen der Grà ¼nder mit ins Unternehmen. Er ist 2.2 Analyse der Erfolgsfaktoren aber nicht nur Namenspate, sondern wird zugleich erster Kunde. Spà ¤ter wird er als „Com-puterfreakâ€Å" Techniker in der Serviceannahme. Gà ¼nter Weber ist ehemaliger Kommilitone von Hans-Joachim Bechtle. Er ist nicht nur teamfà ¤hig, sondern vor allem ein begnadeter Tà ¼ftler, der mit Là ¶tkolben und Ersatzteilkoffer ausgestattet die kompliziertesten Fehler aufspà ¼ren und mit Akribie là ¶sen kann. Bechtle handelt nach von Anfang an nach inhabergefà ¼hrten Grundsà ¤tzen. Beharrlichkeit, Bo ­denstà ¤ndigkeit, Verlà ¤sslichkeit, Vertrauen und der uneingeschrà ¤nkte Wille zum Erfolg, sowie Zusammenhalt, straffe Organisation und Kampfgeist sind die geforderten und gelebten Grà ¼n ­dereigenschaften. Zitat eines Mitarbeiters: „Ralf Klenk und Gerhard Schick sind beeindruckende Unternehmerper ­sà ¶nlichkeiten, die eine sagenhafte Erfolgsgeschichte geschrieben haben.â€Å" Humankapital: Das Thema Humankapital kann am besten mit dem seit 1984 unv erà ¤ndertern Teil der Bechtle Unternehmensziele: „Unsere Mitarbeiter sollen die besten sein† beschrieben werden. Es wird großer Wert auf Qualità ¤t, sowie Weiter- und Ausbildungen gelegt. Das und die Teamarbeit boten eine Kombination aus tiefem technischen Know-how und dem Verkaufstalent der Vollblutvertriebler. Team: Junge, gut gelaunte und immer fà ¼r ein Gesprà ¤ch bereite Mitarbeiter schafften die oft gelobte familià ¤re Atmosphà ¤re der Anfangsjahre. Durch diese Art der Zusammenarbeit entwi ­ckelte sich ein junges und eingespieltes Team, welches sehr fleißig arbeitete und auch abends mal là ¤nger blieb um den Kollegen auszuhelfen. Geschà ¤ftsidee/Geschà ¤ftsmodell: Als das Unternehmen 1983 gegrà ¼ndet wurde, war die Welt ­wirtschaft auf dem Sprung vom Industrie- zum Informationszeitalter. Die ersten Computer hat ­ten Einzug und die Industrie und Bechtle entdeckte das Potenzial, das mit dieser Technik ein ­herging. Mit der ersten sel bstentwickelten Berechnungssoftware im Rà ¼cken erkannten die Grà ¼nder die Chance, ihr Know-how in einer Unternehmensgrà ¼ndung mà ¼nden zu lassen. Ihre Marktchance sahen sie darin individuelle Probleme von Unternehmen mit eigener Software zu là ¶sen. Auch bei der Umstellung und Nutzung auf die elektronischen Systeme standen sie beratend zur Sei ­te. Um auch von einem Neueinstieg der Unternehmen in die Computernutzung zu profitieren, gehà ¶rte auch der Verkauf von Computern und Zubehà ¶r zu der Unternehmensidee. Das Konzept eines Systemhauses war geboren. Der Markt fà ¼r ein derartiges Unternehmen war zu diesem Zeitpunkt nicht vorhanden. Bisher gab es nur IBM, das Software und Hardware entwickelt und vertreibt, ein beratender Dienst ­leister, wie Bechtle es werden wollte war allerdings besonders auf dem deutschen Markt neu. 2.2.2 Organisationale Dimension Strategie und Planung: Die Planung zur Grà ¼ndung Bechtles war akribisch. Der Name ist der erste Punkt bei der diese Akribie zum tragen kommt. Er sollte im Branchenverzeichnis „Wer liefert wasâ€Å" an forderer Stelle, aber nicht schon bei A stehen, da diese Positionierung eine hohe Kontaktfrequenz verspricht. Zudem sollte er „schwà ¤bischâ€Å" klingen, um den regionalen Kunden ein Gefà ¼hl von Sicherheit und Vertrautheit zu vermitteln. Desweiteren sah die Grà ¼ndungsstra ­tegie einen hoch frequentierten Standort vor, dieser sollte die Erreichbarkeit durch die Kunden sichern und die direkte Kommunikation vereinfachen. Um mà ¶glichst schnell eine hohe Bekanntheit zu erlangen und erste große Auftrà ¤ge zu erhalten, war es Teil der Strategie, alle regionalen Unternehmen im Vornherein anzuschreiben und ihnen ein Sonderangebot zu unterbreiten. Ebenso sollte durch die lokalen Medien Aufmerksamkeit generiert werden. Ziel der Grà ¼ndungstrategie war es, sich i m regionalen Markt zu positionieren und etablieren. Netzwerke: Die Bechtle EDV GmbH legte bereits vor der tatsà ¤chlichen Erà ¶ffnung als B2B- Un ­ternehmen großen Wert auf Netzwerke. Durch das direkte Anschreiben von regionalen Unter ­nehmen sicherte sich das Unternehmen erste Kontakte zu Abnehmern ihrer Produkte. Ebenso wichtig waren die schon existierenden Geschà ¤ftskontakte von Gerhard Schick. Diese ermà ¶g ­lichen dem Unternehmen Gesprà ¤che mit IBM, dem weltweit fà ¼hrenden Unternehmen in der Computerbranche. Bechtle war bereits 1985 durch dieses Netzwerk IBM-Vertragshà ¤ndler, was erhebliche Umsatzsteigerungen und Kundenauftrà ¤ge mit sich brachte. Struktur/Organisationsform: Ralf Klenk und Gerhard Schick grà ¼ndeten Bechtle als GmbH, denn die Branche war zum Grà ¼ndungszeitpunkt ohne Erfahrungswerte bezà ¼glich Gewinn- und Wachstumsaussichten. Außerdem brachte die Ausrichtung zu einem Hardwarehà ¤ndler hohe Ka ­pitalkosten mit sich. Um dieses Risiko zu minimieren, ist der Schritt hin zu einer Gesellschaft mit beschrà ¤nkter Haftung logisch nachvollziehbar. Dieses Sicherheitsbedà ¼rfnis spiegelt sich auch im bodenstà ¤ndigen Naturell der Grà ¼nder wider. Auch die betriebswirtschaftliche Erfahrung Ger- hard Schicks bei der Bott Unternehmensgruppe hat sicherlich diese Entscheidung mit beein ­flusst. Da das Unternehmen im Laufe der Jahre durch Aquisitionen und Neugrà ¼ndungen stetig wuchs, bildete sich eine organische Struktur im Unternehmen, die im Zuge des Bà ¶rsengangs angepasst wurde. Finanzierung: „Die Konstellation war ideal: Die Idee war da, Gerhard Schick verfà ¼gte à ¼ber das notwendige Startkapital und ich hatte Zeit. Da unsere finanziellen Mittel nicht zu hoch waren, wir aber immer mit den neuesten Rechnern unsere Software entwi ­ckeln wollten, hatten wir die Idee, unsere Hardware alle vier bis sechs Monate als neuwertig zu verkaufen. Es kam wie es kommen musste: Die Nachfrage nach der Software war zurà ¼ckhaltend, die Hardware aber wurde uns aus der Hand gerissen.â€Å" 8 [Zitat: Ralf Klenk, CEO von Bechtle, 01.09.2008, it-business.de] Die Frage der Finanzierung der Bechtle AG bzw der Bechtle GmbH in der Grà ¼ndungszeit war schwieriger als gedacht. Zuerst wurde uns schriftlich Unterstà ¼tzung von Bechtle zugesichert, die dann aber leider nicht eingehalten wurde. Anhand des oben genannten Zitates von CEO Ralf Klenk là ¤sst sich aber Mutmaßen, dass der Manager Gerhard Schick, aufgrund seiner erfolg ­reichen Vorbeschà ¤ftigung, das nà ¶tige Start kapital zu einem großen Teil selbst mitgebracht hat. Die Anschlußfinanzierung ist dann hauptsà ¤chlich im Kapitel 2.3 mit internem Wachstum und dem anschließenden Bà ¶rsengang zu erklà ¤ren. 2.2.3 Externe Dimension Branche: Die in den 1970er Jahren entstandene Welle der Heimcomputer erreichte zu Beginn der 80er Jahre den deutschen Mittelstand. Viele mittelstà ¤ndische Unternehmer fragten sich zu dieser Zeit, wie sie ihre Geschà ¤ftsprozesse mit Hilfe der neuen Technik verbessern kà ¶nnten. Diese Nachfrage fand ihre Là ¶sung zumeist noch in den technischen Entwicklungszentren der Università ¤ten. Der bisher einzige Anbieter von It-Là ¶sungen in Deutschland war IBM, allerdings konnte dort nicht auf individuelle Probleme eingegangen werden. Bechtle erkannte diese Ni ­sche. Standort: Der Standort des ersten Systemhauses war ein City-Lokal in Heilbronn. Dieser Stand ­ort ergab sich einerseits aus der Nà ¤he zu dem Technischen Zentrum der ehemaligen Università ¤t Klenks, andererseits durch die hohe Prà ¤senz mittelstà ¤ndischer Unternehmen, der Zielgruppe Bechtles. Die Auswahl des zentral gelegenen Verkaufsraumes sicherte auch eine direkte Kun-denanbindung und so auch die Mà ¶glichke it sich die neue Technik in Ruhe kennenzulernen. Ãâ€"konomische Situation: Die allgemeine wirtschaftliche Lage im Grà ¼ndungsjahr 1983 war, als Folge der Ãâ€"lkrise, immer noch stark von Stagnation und Arbeitslosigkeit geprà ¤gt. Das reale Sozi ­alprodukt sank im dritten Jahr in Folge um diesmal 3%, die Arbeitslosenzahl stieg sogar auf das Rekordhoch von 2,5 Mio. Sicherlich kein guter Grà ¼ndungszeitpunkt. Ralf Klenk und Gerhard Schick trotzten diesen Widrigkeiten und grà ¼ndeten in einer scheinbar aussichtslosen Situation Bechtle. 2.3 Wachstumsstrategien Aquisition vs. internes Wachstum: „Scheitern ist keine Option. Fà ¼r Bechtle gibt es nur Wachs-tum.â€Å" Dieses Zitat des Grà ¼ndungsgesellschafters und heutigen Vorstandsvorsitzenden der Becht-le AG Ralf Klenk zeigt deutlich die beiden Alternativen, denen sich viele IT-Systemhà ¤user Anfang der 90er Jahre ausgesetzt sehen; Expansion oder Insolvenz. Die Bechtle AG hat sich fà ¼r ersteres entschieden, was auch den klaren Schnitt in der Wachstumspolitik ab 1993 erklà ¤rt. Wurde zuvor Expansion durch inneres Wachstum und Neugrà ¼ndungen (Bechtle direkt) kreiert, beginnt nun die Zeit der Akquisitionen. Ein Anstieg der Mitarbeiterzahl von 85 auf 2154 und des Umsatzes von 23 Mio. Mark auf 752 Mio. Euro innerhalb von zehn Jahren ist grà ¶ÃƒÅ¸tenteils auch diesen Unternehmenskà ¤ufen zuzuschreiben und belegt so die enorme Bedeutung von Akquisitionen in der Geschichte von Bechtle. Zwei wichtige Unternehmenskà ¤ufe der Bechtle AG sollen zeigen, wie diese durchgefà ¼hrt wurd en und warum man so erfolgreich war. Nach der ÃÅ"bernahme der Mitarbeiterschaft eines insolventen Wà ¼rzburger Systemhauses, kauft Bechtle im Juli 1993 das Systemhaus Maier + Partner AG in Chemnitz und fà ¼hrt dieses vorerst unter dem Namen Maier + Partner Chemnitz GmbH weiter. Erst ein halbes Jahr spà ¤ter wird der Standort in Bechtle Chemnitz umbenannt. So ist man dem Problem der Ablehnung durch den vorhandenen Kundenstamm aus dem Weg gegangen. Einer Aversion der Mitarbeiter in Chem ­nitz gegenà ¼ber dem neuen Eigentà ¼mer beugte man frà ¼hzeitig durch familià ¤ren Umgang vor. Die komplette Belegschaft des Heilbronner Standortes besuchte den neuen Standort in Chemnitz, um die hinzugekommen Kollegen kennen zu lernen und ein freundschaftliches Verhà ¤ltnis aufzu ­bauen. Ein entscheidender Beweggrund fà ¼r den Kauf neben dem reinen Expansionsgedanken war laut Ralf Klenk das durch Gesprà ¤che aufgebaute Vertrauen zum vorherigen Eigentà ¼mer Ulrich Zimmer. Dieses K riterium ist auch bei fast allen anderen Akquisitionen von Bechtle zu erkennen und unterstreicht somit die familià ¤re Atmosphà ¤re dieses Unternehmens. Der Zeit ­punkt des Kaufes war in einer Phase, in der die Konjunktur einen negativen Trend aufwies und die IT-Branche als nicht mehr lukrativ abgestempelt wurde. Trotz dieser pessimistischen Aus ­gangssituation hat sich Bechtle fà ¼r den Kauf entschieden und Recht behalten. Eine à ¤hnliche Herangehensweise wird bei der Akquisition der dialog Systemhaus GmbH deutlich. Der in der Fachpresse als „Pau-kenschlagâ€Å" betitelte Kauf des Karlsruher Unternehmens Pazde-ra Computer GmbH 1995 wur ­de à ¤hnlich vollzogen. Wieder war die Akzeptanz von Bechtle als neuer Eigentà ¼mer durch die Mit ­arbeiter eines der grà ¶ÃƒÅ¸ten Pro ­bleme, was auch durch die regio ­nale Rivalità ¤t der Schwaben und Baden rà ¼hrte. Gelà ¶st wurde das Problem durch eine langsame In- Abbildung 2.3: Umsatzentwicklung tegration in die Bechtle Gruppe: Keine Entlassungen, vorlà ¤ufiger Erhalt des Firmennamens, Zusammenfà ¼hrung der Mitarbeiter verschiedener Standorte und weitere kleine Maßnahmen, die den neuen Mitarbeitern den Wan ­del erleichtern sollten. Auf diese Weise hat Bechtle nicht nur in Deutschland son ­dern international à ¼ber 25 Un ­ternehmen akquiriert. Auffallend ist, dass der rein wirtschaftli ­che Aspekt hà ¤ufig ein wenig in Hintergrund rà ¼ckt und man sich mehr auf persà ¶nlichen Kontakt, Vertrauen und Bauchgefà ¼hl ver ­là ¤sst. Abbildung 2.4: Anzahl der Mitarbeiter Bà ¶rsengang: Der schon 1988 zum Ziel gesetzte Gang an die Bà ¶rse wurde am 30. Mà ¤rz schließ ­lich Realità ¤t. Der Zeitpunkt war perfekt gewà ¤hlt, da der Boom am Neuen Markt gerade sein Allzeithoch erreicht. Bechtle war auch aufgrund der massiven Expansionsstrategie mit vielen kapitalintensiven Grà ¼ndungen und vor allem Akquisitionen gezwungen mehr Investitionsmit ­tel zu generieren. Deshalb kam nur ein Bà ¶rsengang in Frage. Wie bei vielen Unternehmen war allerdings das Rechnungswesen von Bechtle nicht auf die immensen Aufgaben, die fà ¼r einen Bà ¶rsengang anfallen, vorbereitet. Deshalb musste ein neuer Finanzexperte eingestellt werden, um das Ziel im Mà ¤rz 2000 an die Bà ¶rse zu gehen und damit zum besten Zeitpunkt zu starten, zu erreichen. Auch die Bà ¶rsenreife konnte erfolgreich nachgewiesen werden. Die zukunftsori-entierten Strategien, sowie die Umsatz- und Wachstumspotentiale konnten à ¼berzeugen. Da die erste Bà ¶rsennotierung mit 30 Euro à ¼ber dem zuvor festgelegten Emissionspreis von 27 Euro liegt, kann von einem erfolgreichen Bà ¶rsengang gesprochen werden. Tabelle 2.1: Wachstumsdaten der Bechtle AG Jahr Anzahl der Mitarbeiter Umsatz (1 0â‚ ¬0 0) Grà ¶ÃƒÅ¸e der Geschà ¤ftsrà ¤ume (m2) 1983 3(Gà ¼nder) 33 70 1984 3 308 70 1985 6 1123 180 1986 12 1750 600 1987 19 2485 600 1988 27 4293 600 1989 37 6508 1300 1990 53 8585 1300 1991 80 10475 3000 1992 85 11671 3000 1993 100 16950 3000 1994 130 22100 1995 200 57600 1996 320 85000 1997 510 125000 1998 800 198500 1999 1400 386500 2000 1680 477500 2001 2106 600000 2002 2254 752000 2003 2515 792000 2004 3178 1000000 2005 3908 1180000 2006 3888 1220000 2007 4250 1380000 2008 4400 1500000 2020 10000 5000000 Literaturverzeichnis [1] Stevenson, H.H./Roberts, M.J./Grousbeck, H.I. (1994): New Business Ventu-res and the Entrepreneur, Boston. [2] Hofer, C.W./Schendel, D. (1978): Strategy Formulation: Analytical Concepts, St. Paul, MN. 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