FARC - Revolutionary Armed Forces of Colombia Essay - 1

FARC - Revolutionary Armed Forces of Colombia - Essay Example The Fuerzas Armadas Revolucionarios de Colombia (FARC) is one of the biggest and most efficient revolutionary military powers working on the planet today. Situated in Columbia, South America it has arrived at a worldwide degree of impact through its overall participation with other psychological militant gatherings around the globe. In spite of the fact that the association was begun as an aggressor human rights association that had the motivation behind battling for the privileges of landless laborers, they have since gotten progressively vicious and have extended their circle of tasks. The FBI, CIA, State Department, and United Nations all concur that to achieve the name of fear based oppressor they should focus on the non military personnel populace (Beres n.d.). It might be an individual, a gathering, an association, or a nation that assets and backers fear mongering. Fear based oppression must utilize abused viciousness or the danger of savagery against the non military personne l people to alert or threaten a legislature. The Unites States Department of Defense further characterizes psychological warfare as, ...violence against people or property to threaten or pressure a legislature, the non military personnel populace, or any portion thereof, in facilitation of political or social destinations (Beres n.d.). The exercises of FARC in ongoing decades have seen the graduation from a radical armed force battling a traditional government to an association that routinely assaults regular citizen targets and uses viciousness aimlessly. An investigation of the history and structure of FARC can show the key changes an association can experience when confronted with disappointment in the political field.

Summary on a research article Essay Example | Topics and Well Written Essays - 500 words

Rundown on an exploration article - Essay Example The specialists at that point assessed the chose reactions utilizing hermeneutics to discover regular topics and beginning suspicions about the structure of the wonders (p.91). The examination found that there was a connection between the pressure of playing out the obligations of a Jordanian medical caretaker and the rate of PTSD. The investigation likewise found that the pressure was made increasingly horrendous by the absence of expert and individual emotionally supportive networks. The scientists distinguished a few regular sentiments that were the reason for their business related pressure. The examination revealed that a sentiment of disengagement and estrangement, and compassion and vulnerability were repeating themes that ran all through the distinct reports. The examination built up introductory dependability by the accreditations of the specialists and the distribution in the friend looked into diary Accident and Emergency Nursing. The investigation clung to logically stable techniques and adequate exploration morals. The examination by Jonsson and Halabai (2006) had been pre-affirmed by the Ethical Committee at the Jordan University Hospital (p.92). As per Padgett (1998), A dependable report is one that is done decently and morally and whose discoveries speak to as intently as conceivable the encounters of the respondents.

An Essay on the Characteristics and Development of Ancient City-States Essay Example for Free

An Essay on the Characteristics and Development of Ancient City-States Essay A city-state is characterized as a free or self-governing element whose region comprises of a city which isn't controlled as a component of a neighborhood government. Through perusing the articles of Larson, Westenholz, and Neihmer it becomes evident that city-states contrast contingent upon the locale and time they are in, and the reason they serve. The three explicit models that ring a bell are the Phoenicians, Assyrians, and the Sumerians. Every one of the three of these had one of a kind attributes that characterize every general public; be that as it may, each of the three social orders showed enough likenesses to make them determinable as old city-states. One of the characterizing attributes of a city-state is simply the way that it is an administering and independent substance. Old city-states gave the principal clear proof to social delineation and most city-states contained a decision family or tradition, which controlled the city-state and it’s encompassing hinterlands by dealing with the land, water, and other regular assets. Every city state additionally contained a board of older folks which helped the decision family fill in as a controlling group of neighborhood strategy. Anyway in Assyrian city-states there likewise existed a year-eponymy, which was an individual who was chosen for a solitary year to fill in as the leader of the city corridor. He went about as the leader of the city and did the official requests structure the higher authorities suchas the lord and the older folks. In Sumerian city states, rulers were alluded to as â€Å"ensi† or â€Å"lugal† which were names that were intended to show to residents his capacity and significance, and made his standard undeniable inside society. Lords were depended upon to construct not just great structures and sanctuaries for their individual gods, yet in addition to keep up a useful framework. In Phoenician city expresses, The lord was proprietor of self important spots and conciliatory structures. This showcase exists in numerous city-states and not just in Phoenician culture. The lord exhibited his capacity through structures, for example, tombs and sanctuaries, yet be that as it may, he was additionally the main figure responsible for upkeep of open spots, and in many urban communities, the protective divider. There is adequate proof of city-dividers reliably over all old city-states, however the explanation these dividers existed stays indistinct. There is no archeological proof of fighting, or strife between city-states. One of the most sensible explanations behind these dividers to exist was to fill an emblematic need on the grounds that the inside zone would be gangs an all the more clear political character. The Assyrians, in managing foes, took an extraordinary and exacting political system that restricted exchange and dealings with other city-states, and as prove by the archeological record, in a letter. Their specific guideline expressed that on the off chance that any vendor exchanged with an Akkadian Amorite or a Subariean, at that point the shipper would be executed. Laws, for example, this one set up an unmistakable political position that numerous urban communities hung on numerous issues concerning cooperations with untouchables. In spite of the fact that The city ruler went about as the city god’s human delegate and dealt with the advantages of the city overall. there is additionally adequate proof for significant distance exchange. City-states created in Phoenician, Assyrian, and Sumerian culture as significant exchange assets and significantly affected culture. Unmistakable city-states were vital to social improvement since they had the option to help nearby craftsmans and were key focuses of exchange, which empowered various societies to impact each other. Sumerian city-states were situated in key exchange areas in light of the fact that their own farming open doors were rare, and they intensely depended on the exchange of grain, brew and materials to different puts in request to get food assets structure somewhere else so as to help their populace. In Assyrian culture, the economy was constrained by administering families and in this manner, exchange was controlled relying upon the decision class. These city-states profitability was reliant upon the climate for that year, so exchange would vary contingent upon the accomplishment of the period. For Phoenician city-states, there is adequate archeological proof for significant distance exchange, appeared in the impact and nearness of remote craftsmanship and style. Besides, archeological proof is provided in the disclosure of chamber seals, which were utilized to guarantee the realness of the thing being exchanged or dispatched, and guarantee its condition, if the seal stayed whole. Key advancements in antiquated city-states are shown in the progressions of city plan’s and design, just as further improvements in exchange. Now and again, urban areas were set up in tribute to a particular divinity. These urban areas were fundamentally situated on a slope, with a sanctuary on the most noteworthy point, with the remainder of the city worked around the inside sanctuary. These sanctuaries not just filled in as spots of strict love and practice, yet in addition filled in as social and monetary focuses. A distinctive trait of numerous old city-states is, prevailing castles, temples†¦of now and again momentous size and form†¦lie close to closely knit living quarters crossed by a sporadic system of avenues, and by and large these urban areas had unpredictable and special city plans from each other. The nearness of the family units to the sanctuary indicated the significance and the association of the sanctuary in the every day life of the residents. Besides, the design of the city additionally shows social definition.

Personal Ethics Research Paper Example | Topics and Well Written Essays - 750 words

Individual Ethics - Research Paper Example Cultural assimilation frames a key part when contemplating the moral parts of a specific gathering of individuals, for example, the Hispanics. It is portrayed as social adjustment for the most part among people, gathering of individuals as far as obtaining, adaption and the converging of various societies coming about because of delayed contacts (Noble, 1991). The basic statute of moral skill involves esteeming and regarding the different contrasts by and by among social buyers. Beginning from a few gatherings, the Hispanics have contrasting, efficient, physical and social ascribes that are probably going to make them groups differing morals. They share esteems that are Hispanic in nature coordinated with indigenous societies and dialects. In the United States, a few gatherings have clung to their customary ceremonies and language. Under Hispanic morals, the mother is liable for family and home while the man is viewed as family head. Inside a family and to the network, the youngsters have moral duty that involves great habits, regard for the old and authority. It ought to be noticed that the Hispanics take extraordinary incentive in saving their conventional language through training. Formal propensity is a typical practice among the Hispanics. They exceptionally see confident handshake as a statement of welcome. This is additionally relevant when leave taking. The Hispanics people consistently give a light kiss on the cheek or an embrace as a method of welcome to their companions and friends and family. The customary language communicates both non-formal and formal methods of tending to individuals. This incorporates the utilization of titles to show regard or utilization of certain pronouns to give respectful orders. Signals and non-verbal communication are significant discussion motions as they empower one to all the more likely pass on his focuses. Accentuation is given on appearance and looks as a meaning of nobility, respect and pride. Hispanics wear exce ptional clothing types when going to parties, church, work and other get-togethers. It has been archived that they are adaptable and loosened up with regards to promptness and keeping of time than different gatherings in the United States. They tend to stay away from open talking which has been ascribed to their remote highlight. Each individual works inside a given repression of moral framework. From my experience, morals are gotten from differing social practices inside the network. Culture to do with family esteems, work rules and discovering answers for questions structure the hidden moral frameworks we buy in to. The essential standards of these morals are to encourage agreeable connections while interfacing with others or gathering of individuals. The school, family and the strict foundation I went to molded my morals particularly the method of dressing.However, this changed with time in the wake of having the option to experience school into the corporate world. The various e vening’s parties made me change my dressing styles to all the more short dresses which demonstrated most pieces of the body. Individual morals assume a noteworthy job particularly at the work place. As a client relations supervisor, the decision of dress conveys a ton about my character. Too long dresses or too short dresses may not reflect well with the assorted gatherings of the customers who are of various age gatherings. Welcome assume a basic job with customers since its perhaps the most ideal approaches to start exchange which at that point means a business bargain fixed. Morals are crucial in each association. It empowers worthy connections and

Whos The Boss Essay Example For Students

Whos The Boss? Paper Word Count: 1267Whos The Boss?A average connection between a representative and a business exists on the affirmation of who is in control; a representative must acknowledge the business as an authority.A specialist should address the business with a specific measure of regard and polished skill. A business ought to have control of their workers and clarify that they are the chief. In David Mamets play Glengarry Glen Ross, anyway the connection between the representatives and the business is incredibly atypical. There is no connection to what is accepted to be the standard. The language Mamet utilizes in the play makes the curious relationship credible. The contending and disdain can be believed be the peruser. The workers in this specific office have overlooked who the supervisor is; they don't address him with any regard or nobility. The business acknowledges the manner in which he is dealt with and doesn't hold fast; he permits his representatives to abuse him. This office isn't the sort of work place where the supervisor has the final word; there are various occasions all through the play where the chief and his representatives really battle. The connection between one of the representatives, Shelly Levene, and his boss, John Williamson, mirrors this anomalous relationship. Williamson is the chief, or director of this specific part of a land organization, he does anyway have two supervisors, Mitch and Murray. The play starts with Williamson making a declaration in regards to the occupations of the entirety of the workers in the workplace. There is a challenge starting to see who could close the most arrangements. Whoever won would win a vehicle and whoever lost would be terminated. In the accompanying discussion among Williamson and Levene, the two are talking about whom the great leads are going to. Levene has revealed to Williamson that without the great leads he won't have the option to close, where case, he will be terminated. Williamson has said that he needs to give the prompts the closers and that Levene has not been a closer. I get the discussion after numerous pages of contentions, Williamson consenting to Shelly s pay off and right when Shelly is requesting two leads. WILLIAMSON. Im not certain I have two. LEVENE. I saw the board. Youve got fourWILLIAMSON. Ive got Roma. At that point Ive got MossLEVENE. Horse crap. They aint been in he office yet. Give em some solid. We have an arrangement or not? Eh? Two sits. The Des Plaines. Both of em, six and ten, you can do itsix and teneight and eleven, I dont care the slightest bit, you set em up? Okay? The two sits in Des Plaines. WILLIAMSON. Okay. LEVENE. Great. Presently were talking. (pause)WILLIAMSON. A hundred bucks. (pause)LEVENE. Presently? (stop) Now?WILLIAMSON. Presently. (delay) YesWhen?LEVENE. Ok, poo, John. (pause)WILLIAMSON. I wish I could. LEVENE. You screwing butt face. (delay) I havent got it. (stop) I havent got it, John. (stop) Ill compensation you tomorrow. (stop) Im coming in here with deals, Ill compensation you tomorrow. (stop) I havent got it, when I pay, the gasI return to the inn, Ill acquire it tomorrow (act 1, scene1, 13-14). This doesn't seem like a discussion someone would have with their chief. Discusses pay off from the worker to the business are being examined in this discussion there are. This doesn't appear to fluster Williamson by any means. He continues saying no Levene despite everything keeps on pushing. Later in the discussion Levene says to Williamson Well, I need to disclose to you something, fella, wasnt long I could get the telephone, call Murray and Id have your activity. You realize that? In the relatively recent past. For what? To no end. Mur, this new child consumes my rear end. Shelly, hes out. Youre gone before Im once more from lunch. I got him an excursion to Bermuda once.(act 1, scene 1, 14.) In a run of the mill office setting Levene would have been terminated with the main indication of lack of respect and foul language to the chief, be that as it may, here, he isn't rebuffed for his activity. .uaab652b9e46574f1f0846709897bb578 , .uaab652b9e46574f1f0846709897bb578 .postImageUrl , .uaab652b9e46574f1f0846709897bb578 .focused content zone { min-tallness: 80px; position: relative; } .uaab652b9e46574f1f0846709897bb578 , .uaab652b9e46574f1f0846709897bb578:hover , .uaab652b9e46574f1f0846709897bb578:visited , .uaab652b9e46574f1f0846709897bb578:active { border:0!important; } .uaab652b9e46574f1f0846709897bb578 .clearfix:after { content: ; show: table; clear: both; } .uaab652b9e46574f1f0846709897bb578 { show: square; progress: foundation shading 250ms; webkit-change: foundation shading 250ms; width: 100%; murkiness: 1; progress: haziness 250ms; webkit-change: obscurity 250ms; foundation shading: #95A5A6; } .uaab652b9e46574f1f0846709897bb578:active , .uaab652b9e46574f1f0846709897bb578:hover { darkness: 1; change: mistiness 250ms; webkit-progress: darkness 250ms; foundation shading: #2C3E50; } .uaab652b9e46574f1f0846709897bb578 .focused content zone { width: 100%; position: relative; } .uaab652b9e46574f1f0846709897bb578 .ctaText { fringe base: 0 strong #fff; shading: #2980B9; text dimension: 16px; textual style weight: intense; edge: 0; cushioning: 0; content adornment: underline; } .uaab652b9e46574f1f0846709897bb578 .postTitle { shading: #FFFFFF; text dimension: 16px; textual style weight: 600; edge: 0; cushioning: 0; width: 100%; } .uaab652b9e46574f1f0846709897bb578 .ctaButton { foundation shading: #7F8C8D!important; shading: #2980B9; outskirt: none; fringe span: 3px; box-shadow: none; text dimension: 14px; textual style weight: striking; line-stature: 26px; moz-fringe sweep: 3px; content adjust: focus; content improvement: none; content shadow: none; width: 80px; min-tallness: 80px; foundation: url(https://artscolumbia.org/wp-content/modules/intelly-related-posts/resources/pictures/basic arrow.png)no-rehash; position: outright; right: 0; top: 0; } .uaab652b9e46574f1f0846709897bb578:hover .ctaButton { foundation shading: #34495E!important; } .uaab652b9e46574f1f 0846709897bb578 .focused content { show: table; tallness: 80px; cushioning left: 18px; top: 0; } .uaab652b9e46574f1f0846709897bb578-content { show: table-cell; edge: 0; cushioning: 0; cushioning right: 108px; position: relative; vertical-adjust: center; width: 100%; } .uaab652b9e46574f1f0846709897bb578:after { content: ; show: square; clear: both; } READ: TheTechnological Advances in Space Exploration EssayIn Act 2 Levene really questions Williamsons business capacity. This next discussion between the two happens after a theft in the workplace and after Levene at long last finalizes a negotiation with an astounding client. Williamson. That if the deal sticks it will be a supernatural occurrence. Levene. For what reason should the deal not stick? Hello, screw you. That is the thing that Im saying. You have no clue about your activity. A keeps an eye on his activity and youre screwed at yours. You hear what Im saying to you? Your month's end board You cannot run an office. I dont care. You dont realize what it is, you dont have the sense, you dont have the balls. You at any point been on a sit? Ever? Has this cocksucker ever beenyou ever plunk down with a custWilliamson. I were you, Id quiet down, Shelly. Levene. OK? Okay? Or on the other hand you going to what, fire me?Williamson. Its certainly feasible. Levene. On an eighty-thousand dollar day? Furthermore, it aint even early afternoon (act 2, 45). In this discussion the two individuals are scrutinizing the others capacities. Normally a supervisor would not scrutinize a deal as large as the one Levene made or on the off chance that he did he would in any event state it with some conventionality rather than the manner in which he did. A representative would not scrutinize the force his manager has; he ought to consistently realize that he could be terminated. The impossible to miss connection between the two men is mostly due to what extent each man has been working at the workplace and because of the characters of the men. There are commonly when Levene raises to what extent he has been there and how Williamson wasnt there. Williamson is feeling forced by his uncertainties to act the manner in which he should, or the manner in which the previous business did. He doesn't have the foggiest idea how to address Levene when he talks about the past. Williamson is under the authority of Murray and Mitch; he needs to do what they advise him to do. Levene doesnt concur with this and accepts that it is Williamson providing the requests and that if Williamson somehow managed to call up Mitch or Murray they would advise him to follow whatever Levene says. Williamson is a meek man. He doesn't care for encounter. At whatever point Shelly or anybody started to shout at him he would simply leave. Shelly is a more seasoned and to some degree straightforw ard man; he realizes that Williamson is shy and in this way talks the manner in which he does to him. Shelly is feeling the weight of the more youthful men playing his job as the best. The entirety of the pressure and weight in the workplace makes everybody be anxious. I imagine that Williamson is more understanding since he understands that Shellys work is being compromised. These weights and emotions cause Williamson and Levene to dislike one another. The language utilized by Mamet to depict the entirety of this truly causes the peruser to feel the pressure and strain in the workplace. The peruser can hear the contending and opposing this idea. The outrageous language enables the peruser to comprehend the absence of control in the workplace just as the atypical conduct between a worker and business. Works Cited1. Mamet, David. Glengarry Glen Ross. New York: Samuel French, Inc., 1982.

Whats a Trade War and Do I Really Need to Care

Whats a Trade War and Do I Really Need to Care Whats a Trade War and Do I Really Need to Care? Whats a Trade War and Do I Really Need to Care?Trade wars are the petty schoolyard fights of international politics, only with billions of dollars and thousands (maybe millions) of jobs on the line.You’ve seen stories on the news about the Trump administration’s ongoing trade war with China, but is that really what’s going on here? In fact, what is a trade war anyway? And if it is happening, is it something that you really need to know about?We have all those answers, and moreOn tariffs and international trade.Okay, in order to explain what a trade war is, we first need to talk about tariffs and international trade.Tariffs are a tax on imported goods (or goods that are produced outside the country). The purpose of tariffs is to protect domestic industries by making imported products more expensive.It’s important to note that tariffs are paid by the persons or companies importing the stuff. For all the talk of levying tariffs on foreign countries, it’s the importers who are actually shelling out.Up until 1913, when Congress instituted the income tax, tariffs were how we funded the U.S. government. As such, we had a lot of tariffs back then, at an average rate of 15 percent.After the income tax was established, America’s tariff rates steadily dropped until the Great Depression. In 1932, Congress enacted the Smoot-Hawley tariffs, which were aimed at protecting American jobs by hiking rates an average of 50 percent.Many people think that those Smoot-Hawley tariffs hindered international trade, which ended up making the Great Depression worse. And, as tariffs raise the cost of importing foreign goods, they do generally have a dampening fact on international trade.Although the purpose of tariffs is to give domestic manufacturers an advantage over their foreign competitors, there is a lot of debate as to whether they are helpful or harmful to the economy.After all, cheap foreign steel might hurt the domestic steel industry, but it can be a great boon to do mestic car manufacturers who are able to improve their profit margins and lower their prices.We’re not here to settle that debate, today. But it does help to remember that economies are massively complicated. When one particular sector gets a boost, it often comes at another sector’s expense.What is a trade war?When you were in grade school, you probably got into lots of petty fights on the playground. A kid would run over and slug you in the arm, so then you’d do the same. In retaliation to your retaliation, they’d kick you hard in the shin, so you’d kick them in their shin, and so on.This isn’t exactly how trade wars work … but it’s not that far off.We mentioned earlier that tariffs are paid by importers, not by countries themselves. But that doesn’t mean that the countries are unaffected. Higher tariffs will either mean lower prices paid for their goods or a decrease in exports. Either way, their economy is going to take a hit.As such, when one country imposes n ew tariffs or dramatically hikes their existing rates, the opposing country will sometimes retaliate. “You want  to raise tariffs on our steel?” they (metaphorically) say. “Well then, we’ll raise the tariffs on your milk. Let’s see how you like that!”From that point on, tariffs keep getting hiked, and both countries are now locked in an escalating dispute. It’s just like your old playground tiffs, only with massive implications for the state of the global economy.While trade wars are non-violent, that doesn’t mean they don’t do real damage. Industries in both countries will be negatively affected. Goods will sit unsold, profits will go down, and jobs will be lost.And trade wars can turn into shooting wars, too. During the 1800’s, the first Opium War started as a trade dispute between the Chinese Quing Dynasty and Great Britain over the East India Company’s importing of (you guessed it) opium.Are we in a trade war right now?Oh yeah.Starting in January 2018, the Trump administration and Chinese government (led by Communist Party general secretary Xi Jinping) have engaged in a classic trade war tit-for-tat.Trump levied tariffs on Chinese solar panels and washing machines. In response, China imposed tariffs on over 100 American goods including aluminum and pork.Things have continued to escalate from there. Back in September, the U.S. announced new tariffs on $200 billion worth of Chinese goods with the promise of more tariffs if China retaliatedâ€"which they promptly did.As of now, this trade war shows no signs of slowing down.But do you really need to care about this?Double oh yeah.Economies thrive on stability and trade wars are the opposite of stable. The purpose of the multinational trade agreements and organizations like the World Trade Organization (WTO) are to avoid trade wars by instilling both rules and venues to settle individual disputes.But the free flow of goods and services across borders isn’t without its downsides, especiall y for wealthy countries like the US. It can mean fewer well-paying blue collar jobs for U.S. residents, either because their companies aren’t able to compete or because they move their operations to lower-cost countries in order to stay competitive.Then again, the decreased cost of foreign goods also means much lower prices for consumers, which boosts the U.S. economy overall. As we continue to stress, the forces at play here are extremely complicated and require reams of rigorous, sober-minded analysis to unpack, more so than we can provide in a simple blog post.The word of the day is: uncertainty.All that having been said, the short-term effects of this trade war are likely going to be lost jobs and higher prices. Even if you won’t be affected by the former, you will almost certainly feel the latter in one way or another.But really it’s that instability, and the uncertainty that it breeds, that is the largest cause for concern. We can talk about the likely short-term effects , but its the complete unknowns that could be really harmful. Or they could be great! The problem is: we don’t know.If it helps, think of our current trade war like it’s that creepy, psychedelic boat ride from Willy Wonka and the Chocolate Factory. As Gene Wilder himself puts it:Theres no earthly way of knowingWhich direction we are goingTheres no knowing where were rowingOr which way the rivers flowingSure, in that scenario, everything turns out fine in the end. Well, for Charlie at least. Not for the other kids. And as anyone who remembers watching that scene from between their fingers can tell you: things might get better, but they’re going to get a whole lot scarier first.If you enjoyed this piece, check out these similar posts from OppLoans:Wait, Why ARE Employers the Ones Providing Health Insurance?25 Little-Known Presidential Money FactsIs There a Secret Money Lesson Hidden In “The Wizard of Oz?”The 12 Worst Financial Scandals In HistoryWhat big picture financial qu estions would you like for us to answer? Let us know! You can find us  on  Facebook  and  Twitter.Visit OppLoans on  YouTube  |  Facebook  |  Twitter  |  LinkedIN

Plante vs. Jacobs - 550 Words

Plante vs. Jacobs (Term Paper Sample) Content: Name: Tutors name: Subject: Date: Plante vs. Jacobs Methods of discharging a contract A contract can be discharged due to the following reasons; (1) by performance (complete or partial), (2) mutual agreement, (3) conditions precedent and subsequent, disability to perform or commercial impracticability. Discharge by performance A contract is terminated after complete performance of the job intended. However, in some cases, a contract may be terminated due to partial performance or failure to meet every specification of the contactor. Traditionally the plaintiff was allowed suits only if there was no complete performance of the job. But this has changed now as one can sue the contracted party if some parts of the agreement were not met. In this case, one is required to: completely fulfill all the terms of the agreement, show a justifiable effort to fulfill all the requirements and lastly, not to deviate from the agreed terms of the contract. Substantial performance mea ns that one can only be paid the amount by which he has fulfilled all the specifications of the contract less the amount he breached. In other words one is not justified to deny the contracted party his pay when there was just a minor mistake committed. One can also bring a suit against a party in the contract in situations where the breach is material. In this case a material breach is usually substantial and intentional. The law also allows a party to sue for damages if the contracted party did not perform his or her job within the specified time. The of Plante vs. Jacobs Action: A dispute arose when Jacobs complained that Plante had breached the terms of the contract by a misplacing a wall resulting in a smaller living room. Facts: Plante had to sue Jacobs for failing to pay the amount owed to him. According to the Plante, they had substantially performed for that reason; it was not right for Jacobs to refuse to make payments owed to him. Trial court: The defendant disagreed wi th charges brought to him by stating that he had suffered damages as the plaintiff had underperformed. Appellant court (decision): The court ruled in favor of the aggrieved party stating that the degree of damages caused was not material and thus it was unfair for the defendant not to fulfill his obligations of making payments. Issues: Why did the trial court award the plaintiff $ 4,152.90 when the amount owed was $26,765? Holding: The case was ruled in favor of the plaintiff since it was found that the defendants had not called for alteration of the wall during construction and it was also determined that tear...

The Invention Of The Industrial Revolution - 3915 Words

The Industrial Revolution completely changed the course of human events ever since the first machines were created. All the advancements in technology that have led us to today’s modern machines couldn’t of been possible without the initial events that sparked the very first mechanical devices. Behind these very first devices was a power source, fossil fuels, whether it was coal for trains or eventually gasoline for cars. These resources seemed to power the world into a completely new era, one where people get around by cars and ships rather than horses and sail boats. For about the past 250 years fossil fuels have been by far the main power source for the world. As time progressed from the Industrial era the effects of burning these resources were not in the picture due to the lack of technology and noticeable changes. However, today we have the capability to not only see the changes that have occurred but to also trace them back to their sources. It is with thi s new ability that climatologists and scientists have been able to study the effects that fossil fuels have put on our current environment. As with all major topics an opposition exists that believes that either global climate change is a naturally occurring event or that the warming effect itself does not exist. In order to view if the effects of fossil fuels have considerably influenced global climate change a number of factors and correlations need to be considered to analyze its validity. Supporters ofShow MoreRelatedInventions Of The Industrial Revolution958 Words   |  4 Pages The Industrial Revolution was an innovative period between the 1760s through the 1850s, making people go from a predominantly agricultural existence into a more urban lifestyle. Starting after year 1750, all the factors that, made Great Britain the best place for industrialization. The primary assessment that made it possible was the invention of machines that could do work that was previously done by hand. This allowed production to shift from inside homes into factories. During the industrialRead MoreThe Invention Of The Industrial Revolution975 Words   |  4 PagesThe Industrial Revolution was based mainly upon the Cotton Industry , for most of the inventions created during that period were mainly for making and producing cotton. In the year 1773, there was a high demand for cotton cloth, but the production was low (mhirtostu.htm). This problem needed to be solved. The solution came from John Kay, a British weaver, who invented and fashioned the flying shuttle, which cut weaving time in half. John Kay was also a pioneer, and his new invention paved the wayRead MoreThe Invention Of The Industrial Revolution912 Words   |  4 Pagesloom was invented in England in 1787 and inventions such as the power loom were the kickstart to the industrial revolution. Before, everything was made by hand in Europe. Every single article of clothing was hand woven with painstaking time consuming detail, by 1850 Britain was producing 200 times more textiles than they had been 100 years previously. More inventions followed and new technology was rapidly taking over. Life altering and wondrous new inventions and discoveries were around every cornerRead MoreThe Invention Of The Industrial Revolution1463 Words   |  6 Pagesthe 18th century. Prior to the 18th century and pre-industrial times, the way one sustained and obtained means for survival transformed fairly insufficiently. However, once the Industrial Revolution ignited throughout Europe, the course one’s of livelihood forever changed. While the Agricultural Revolution was a sufficient step forward in metamorphosing human society, it did not reign like the technological advantages of the industrial revolution. The introduction of mass production, steam enginesRead MoreThe Invention Of The Industrial Revolution1585 Words   |  7 PagesThe Industrial Revolution is a period where people went from an agricultural society to an industrial society, meaning since the refinement of the steam engine, the invention of the internal combustion engine, the harnessing of electricity and the construction of canals, railways and electric-power lines most jobs were in factories and all hand production methods were transited to machines, new chemical manufacturing and iron production. During the industrial Revolution women wanted to have rightsRead MoreThe Invention Of The Industrial Revolution2134 Words   |  9 Pagesredefine history. The Industrial Revolution was the great turning point in Unite d States history. Never before in history had a period of growth been so great and so full of powerful sustaining change. As Nobel Prize Winner Robert E. Lucas, Jr. so aptly stated, For the first time in history, the living standards of the masses of ordinary people have begun to undergo sustained growth.... Nothing remotely like this economic behavior has happened before. The Industrial Revolution was time period fromRead MoreThe Invention Of The First Industrial Revolution1391 Words   |  6 PagesThe First Industrial Revolution Envision living in a society dominated by factories that just recently transformed from arable land and farms. Imagine constantly hearing about brand new inventions and ideas that were deemed impossible only a few years ago. Visualize working long hours in cramped factories, in exchange for low pay and contagious diseases. For some people that lived during the age of industrialization, this was their reality of life. During the 18th and 19th century, the world wasRead MoreThe Invention Of The Industrial Revolution1204 Words   |  5 PagesThe Industrial Revolution took place during the 18th and 19th centuries. During this time mankind made the switch from hand-made to machine-made production methods. The steam engine, later replaced by the internal combustion engine, made this possible. The power source of these machines is burning fossil fuels, such as crude oil, natural gas, and coal. When fossil fuels are burnt, gases like carbon dioxide, methane, nitrous oxide, and halocarbons a re released. These are known as greenhouse gasesRead MoreThe Inventions During the Industrial Revolution879 Words   |  4 Pagesof the Science and Technology of the Industrial Revolution. My historical analysis will be about the inventions during the Industrial Revolution. The three I will be focusing on: The Water Frame, The Improved Steam Engine and the Sewing Machine. All three of those inventions all offer some sort of Problem, Progress and Promise to the Industrial Revolution. I will be analyzing those three things. One of the first inventions during the Industrial Revolution is the Water Frame. It was invented byRead MoreThe Industrial Revolution Sparked Invention1349 Words   |  6 Pages ASSIGNMENT 1: PROFESSIONAL ENGINEERING Mebin Mathews University of Wolverhampton 1227861 Introduction The industrial revolution sparked invention. Individuals and companies found new ways to make our lives easier. Even though the innovations help our everyday lives, we need to think about our future generations and what we are leaving behind for them. It is estimated that by 2050 we will run out of most of the metal resources. Metals are an essential part of us our

Grndungsmanagement und Erfolgsdeterminanten - Free Essay Example

Sample details Pages: 28 Words: 8274 Downloads: 4 Date added: 2017/06/26 Category Business Essay Type Essay any type Did you like this example? 1 Definition Erfolgsfaktoren/Gà ¼ndungsmanagement 1.1 Allgemein Um das Thema „Grà ¼ndungsmanagement und Erfolgsdeterminanten am Beispiel der Bechtle AGâ€Å" bearbeiten zu kà ¶nnen, mà ¼ssen zu allererst ein paar Begriffe definiert werden. Unter Grà ¼ndungs ­management verstehen wir die persà ¶nlichen Eigenschaften, die ein Unternehmensgrà ¼nder à ¼ber seine Entscheidungen in ein Unternehmen einbringt. Erfolgsdeterminanten sind als verschiede ­ne Faktoren zu verstehen, die dem Unternehmenserfolg dienlich sind. Don’t waste time! Our writers will create an original "Grndungsmanagement und Erfolgsdeterminanten" essay for you Create order Die Definition des Begriffs „Erfolgâ€Å" und im Speziellen des „Grà ¼ndungserfolgesâ€Å" ist besonders schwierig, da der Erfolg nur mit erheblichem zeitlichen Verzug gegenà ¼ber der anfà ¤nglichen Grà ¼ndungsaktività ¤t sinnvoll zu messen ist. Der Erfolg eines Unternehmens là ¤sst sich am besten an den selbstgesteckten Ziel ­vorgaben der Unternehmung messen. Werden die Ziele erreicht oder à ¼bertroffen, so kann das als Erfolg verstanden werden. Besonders wichtig ist hierbei der à ¶konomische Erfolg, da hiervon alles Weitere abhà ¤ngt. Das soll nicht heißen, dass es Unternehmensgrà ¼ndern vorrangig um Gewinninteresse geht. Hà ¤u ­fig spielen Motive mehr persà ¶nlicher Natur eine stà ¤rkere Rolle. Ein selbstbestimmtes Leben zu fà ¼hren und eigene Ideen umzusetzen, ein „spannendes Lebenswerkâ€Å" zu gestalten, ist fà ¼r viele Unternehmensgrà ¼nder wichtiger als der à ¶konomische Erfolg. Zu den wesentlichen Einflußgrà ¶ÃƒÅ¸en fà ¼r unternehmerischen Erfolg gehà ¶rt aber neben einem stimmigen Geschà ¤ftsmodell, guter Vorbereitung auf der Mikroebene und einem fruchtbaren Umfeld auf der Makroebene vor allem die Person des Unternehmers selbst. Auf die einzelnen Eigenschaften wird spà ¤ter weiter eingegangen. Desweiteren enthà ¤lt jeder unternehmerische Prozess sowohl individuelle, dynamische ,als auch stochastische Elemente, so dass er nur sehr schwer modelliert oder gar zu einer Theorie konden ­siert werden kann. Diese Elemente als Faktoren einer Erfolgssumme sollen jedoch im Weiteren betrachtet werden. Deshalb haben wir in den Kapiteln 1.2-1.4 die empirischen Erfolgsfaktoren zusammengetragen. 1.2 Die Person Menschen, die erfolgreiche Unternehmen grà ¼nden, sind oft in ihren 30ern, mà ¤nnlich, weiß (bzw. Inlà ¤nder) und kommen à ¶fter aus Familien mit entsprechenden Traditionen. Problema- tisch ist es jedoch, daraus den Umkehrschluss zu ziehen, und zu behaupten, dass ein jà ¼ngerer, mà ¤nnlicher, inlà ¤ndischer Grà ¼nder automatisch auch bessere Erfolgschancen hat. Dafà ¼r gibt es keine à ¼berzeugenden empirischen Beweise. Trotzdem werden die folgenden empirischen Werte weiterhin mit einbezogen. 1.2.1 Demografische Merkmale Demografische Merkmale wie Lebensalter, Familià ¤rer Hintergrund, Konfession, Nationalità ¤t und Geschlecht sind, entgegen vieler Stammtischdiskussionen, viel zu statisch und kà ¶nnen keine dy ­namischen, vielschichtigen Phà ¤nomene erklà ¤ren. Psychologen haben zudem herausgefunden, dass es nicht primà ¤r auf die gemachten Erfahrungen, sondern vielmehr auf die von einer Person geschlossnenen Schlussfolgerungen ankommt. 1.2.2 Persà ¶nlichkeitseigenschaften Firmengà ¼ndern werden hà ¤ufig bestimmte Persà ¶lichkeitseigenschaften zugeschrieben, die Grund fà ¼r den Erfolg, bzw die erfolgreiche Unternehmensgrà ¼ndung sind. Die wichtigsten Eigenschaf ­ten sind in der folgenden Abbildung 1.1 zusammengefasst: Um zu zeigen, wie schwierig eine Abgrenzung der Persà ¶nlichkeitseigenschaften ist, sind hier noch weitere Persà ¶nlichkeitseigen- 1.2 Die Person schaften aufgefà ¼hrt. Viele dieser Eigenschaften sind à ¤hnlich und hà ¤ngen teilweise voneinander ab: Aggressività ¤t, das Suchen und Annehmen von Herausforderungen, der Wunsch ein Vermà ¶gen aufzubauen, der Wunsch nach Anerkennung, der Wunsch nach Kontrolle, der Wunsch nach Macht, der Wunsch nach Verantwortung, der Wunsch sich bestimmten Aufgaben zu widmen, die Fà ¤higkeit aus Fehlern zu lernen, die Identifikation mit eigenen Werten, die Orientierung an eigenen Werten, Dominanz, Egoismus, Ehrgeiz, Ehrlichkeit, Gewissenhaftigkeit, Individualis ­mus, Initiative, Integrità ¤t, Intelligenz, Konformità ¤t, Kontaktfà ¤higkeit, Kritikfà ¤higkeit, Mut, Pro ­blemlà ¶sungsfà ¤higkeit, Profitorientierung, Realismus, Selbstsicherheit, Sinn fà ¼r Humor, Verant-wortungsbewusstsein und Verlà ¤sslichkeit. 1.2.3 Humankapital Ein Unternehmensgrà ¼nder muss natà ¼rlich mehr mitbringen als die in Kapiel 1.2.2 aufgezà ¤hlten Eigenschaften. In Abbildung 1.2 sind die vier Stà ¼tzpfeiler fà ¼r einen erfolgreichen Unterneh ­mensgrà ¼nder zusammengefasst. Angeeignetes Wissen aus Schule, Hochschule und Weiterbildungen sowie lebenslanges Lernen sind fà ¼r Unternehmensgrà ¼nder essentiell. Dieses Wissen bildet das Fundament, auf dem die Idee der Unternehmung aufgebaut wird. Das Entdecken von Trends und Marktnischen kann allerdings nur durch Erfahrung erlernt werden. Grà ¼ndungskenntnisse sind schwierig messbar. Hauptsà ¤chlich geht es hierbei um die Fà ¤higkeit Probleme in der Grà ¼ndungsphase angemessen zu là ¶sen. Weitere Persà ¶nlichkeitseigenschaften aus Kapitel 1.2.2 werden hierbei vorausgesetzt. Diese Fà ¤higkeiten werden von Erstgrà ¼ndern auch oft erst wà ¤hrend der Grà ¼ndungsphase erlernt. Abbildung 1.2: Humankapital 1.2 Die Person Betriebswirtschaftliche Kenntnisse und Management Skills sind spà ¤testens kurz nach der Grà ¼n ­dung eines Unternehmens von grà ¶ÃƒÅ¸ter Bedeutung. Finanzplanung, Personalmanagement, Un ­ternehmensorganisation, Marketingplanung, Rechnungswesen, Fertigungskapazità ¤iten, Vertrieb und die Entwicklung der Technologie bis zur Marktreife bedarf fundierten Kenntnissen in die ­sem Bereich. Ohne entsprechende Kenntnisse wird es schwierig werden à ¼ber die erste Grà ¼n ­dungsphase hinaus zu kommen. Branchen- und Marktkenntnisse sind wichtig, um à ¼bliche Fehler zu vermeiden und bekannte Probleme schnellstmà ¶glich là ¶sen zu kà ¶nnen. Eingearbeitete und erfahrene Mitarbeiter kà ¶nnen hier ihr Wissen zur Effizienzsteigerung gut nutzen. 1.2.4 Team Unternehmensgrà ¼ndungen sind komplex, deshalb ist es sinnvoll Personen mit unterschiedli ­chen Fà ¤higkeiten in diesen Prozess als Team mit einzubeziehen. So kà ¶nnen durch verschiedene Sichtweisen und Ansatzpunkte Krà ¤fte gebà ¼ndelt und Aufgaben an dafà ¼r qualifizierte Personen verteilt werden. Neben Chancen bestehen durch die Bildung von Teams aber durchaus auch Risiken. Gerade bei der Grà ¶ÃƒÅ¸e des Teams sind sich die Forscher oft nicht einig, was zu bevorzugen ist. In zu kleinen Teams bleibt der Vorteil des gemeinsamen Wissensvorsprungs auf der Strecke, wohin ­gegen zu große Teams schwierig zu koordinieren sind. Das Verstà ¤ndnis untereinander, sowie die Qualifikationen mà ¼ssen bei erfolgreichen Teams bestehen. Nur dann kommt es zu den ge ­wà ¼nschten Synergieeffekten, besonders wenn sich die Teammitglieder in ihren „Humankapital-Ausstattungenâ€Å" ergà ¤nzen. 1.3 Das Unternehmen 1.3.1 Marktchance und Geschà ¤ftsmodell „Eine Marktchance besteht im Erkennen eines erwà ¼nschten kà ¼nftigen Zustands, der Wachstum oder Verà ¤nderungen einschließt zusammen mit der ÃÅ"berzeugung, diesen Zustand erreichen zu kà ¶nnen. Eine Chance ist außerdem attraktiv, dauerhaft, aktuell und steckt in einem Produkt oder einer Dienstleistung, die eine zusà ¤tzliche Wertschà ¶pfung fà ¼r den Kà ¤ufer oder Endnutzer verspricht.â€Å" 1 Stevenson/Roberts/Grousbeck 1.3 Das Unternehmen Der Erfolg besteht vor allem in der Entdeckung und Bewertung von Marktchancen, sowie in der Fà ¤higkeit, Ressourcen in Anspruch zu nehmen und auszuschà ¶pfen. Auch hier kommt wieder die Branchenerfahrung aus Kapitel 1.2 zur Geltung. Geschà ¤ftsideen und Geschà ¤ftsmodelle mà ¼ssen voneinander abgegrenzt werden. Neue Geschà ¤fts ­ideen beziehen sich sowohl auf neue Produkte und Dienstleistungen als auch auf neue Einbli ­cke in Marktsegmente, organisationale Neuerungen, verà ¤nderte Prozesse oder Management ­ansà ¤tze. Die Ideen dienen der Umsetzung von Visionen in Zusammenhang mit einer gegebe ­nen/erkannten Marktchance. Sind diese Voraussetzungen gegeben und ist zusà ¤tzlich fà ¼r eine wirtschaftliche Basis mit einer stabilen Finanzierung gesorgt, bildet sich daraus zusammen ein vielversprechendes Geschà ¤ftsmodell. Innovationen sind in diesem Zusammenhang auch noch zu nennen, da sie auch einen Erfolgs ­faktor darstellen. Innovationen kà ¶nnen neue Produ kte oder Dienstleistungen, aber auch Verbes ­serungen alter Produkte und Dienstleistungen in bereits erschlossenen Branchen sein. Hà ¤ufig kommt es auch vor, dass durch verbesserte Prozesse ein Produkt wesentlich gà ¼nstiger angebo ­ten werden kann als bei den Konkurrenten. Entscheidend ist aber bei jeder Idee/Innovation, dass der Kunde fà ¼r sich einen klaren Marktvorteil erkennen kann. 1.3.2 Strategie und Planung „Strategisches Managementâ€Å" gewinnt immer mehr an Bedeutung. Es wird dabei davon aus ­gegangen, dass weniger die in Kapitel 1.2 genannten Persà ¶nlichkeitsmerkmale erfolgsrelevant sind, als vielmehr die gewà ¤hlten Unternehmensstrategien als Ganzes. Strategien lassen sich in vier separate Konzepte (siehe Abbildung 1.3) aufteilen. Abbildung 1.3: Strategie/Marketing 1. Die Interaktion des Unternehmens mit seiner Umwelt, 1.3 Das Unternehmen . spezielle Kompetenzen, à ¼ber die das Unternehmen durch die Arten, Mengen und Inan ­spruchnahme seiner Ressourcen verfà ¼gt, . komparative Vorteile, durch die das Unternehmen andere à ¼berragt und die aus der Inter ­aktion und den Entscheidungen à ¼ber Ressourcen resultieren, sowie . Synergieeffekte, die durch das Zusammenwirken der drei vorher genannten Konzepte ent-stehen.2 Fehlende oder unzureichende Marketingkonzepte kà ¶nnen schnell zum Scheitern eines Untern-hemens beitragen. Deshalb sind die Ausnutzung der komparativen Wettbewerbsvorteile durch Innovationen, Kundenorientierung, Produktqualità ¤t und eine evtl. Nischenkonzentration er ­folgsrelevant und sollten nicht vernachlà ¤ssigt werden. Ziel- und zeitgerechte Planung der Personalentwicklung, des Organisationsaufbaus, des Marktein ­tritts, der Kundenbindung und ganz besonders der Finanzplanung sind ein wichtiger Bestandteil zur erfolgreichen Unternehmensgrà ¼ndung. Es ist aber immer auf die E rreichbarkeit der Ziele, sowie eine Dynamik des Plans zu achten. D.h bei Verà ¤nderungen der Umwelt bzw. der Ziele muss sich der Plan problemlos anpassen lassen. Flexibilità ¤t und Improvisationsfà ¤higkeit treffen hier wieder als Persà ¶nlichkeitsmerkmale zu; hier werden sie aber unter dem Begriff des „Change Managementâ€Å" zusammengefasst. Mit speziellen Planungstechniken und -modellen erhà ¶ht sich die Erfolgswahrscheinlichkeit ei ­ner solchen Planung erheblich. 1.3.3 Netzwerke Netzwerke aus Sicht von Unternehmensgrà ¼ndern sind Beziehungen zu internen und externen Partnern. Soziale Netzwerke bieten nicht nur Infrastruktur, sondern fà ¶rdern den Unterneh ­mensinternen Zusammenhalt. Auch professionelle Ratschlà ¤ge und Unterstà ¼tzung von qualifi ­zierten unternehmensexternen Personen haben sich als sehr nà ¼tzlich erwiesen. Langfristiger Erfolg kann nur durch die Betrachtung der Probleme durch unterschiedliche Sichtweisen und mit unterschiedlichen Qualifikationen gelà ¶st werden. Bestehende Beziehungen des Grà ¼nders zu seinen zukà ¼nftigen Kunden, Lieferanten, Banken und à ¶ffentlichen Stellen sind ebenso zu nutzen, wie weitere Kontakte durch Vereine, Verbà ¤nde, Gesprà ¤chskreise und Stammtische. Die 2 Hofer/Schendel 1.3 Das Unternehmen große soziale Bandbreite ist hierbei das Erfolgsrezept. Als Inkubatoren bezeichnet man Personen und Unternehmen, die Unternehmensgà ¼nder und neue Unternehmen mit Technologien, Know-how, Kontakten und Kapital ausstatten. Dies ge ­schieht zum Teil freiwillig. Bei verlassen des Inkubator-Unternehmens auf eigenen Wunsch oder im Falle einer vorherigen Kà ¼ndigung des Unternehmensgrà ¼nders in einem Branchenna ­hen Betrieb kann es auch zu unfreiwilligen Inkubatoren kommen. Der Aufbau von Support-und Unternehmensnetzwerken mit entsprechendem Technologietransfer steht mit dem Erfolg der Grà ¼ndung in einem deutlichen Zusammenhang. 1.3.4 Struktur und Organisationsform Ob die gewà ¤hlte Rechtsform Erfolgsrelevant ist, kann nicht genau ermittelt werden. Trotzdem ist die richtige Wahl fà ¼r Faktoren wie Risikosenkung, Haftungsbegrenzung, Steuerbelastung und Unternehnnensnachfolge von grà ¶ÃƒÅ¸ter Bedeutung. Bei neugegrà ¼ndeten Unternehmen entwickeln sich die internen Strukturen wà ¤hrend des Auf ­baus stà ¤ndig weiter. Je schneller das Wachstum der Unternehmen voranschreitet, desto schnel ­ler muss der Wandlungsprozess funktionieren. Kleine Unternehemn haben hier auf dem Markt den Vorteil, dass sie schneller und flexibler reagieren kà ¶nnen. Je grà ¶ÃƒÅ¸er ein Unternehemn wird, desto schwieriger gestaltet sich der Wandlungsprozess und die Flexibilità ¤t. Allerdings haben einfach organisierte Unternehmen weniger Anfangserfolg als formal organi ­sierte Unternehmen mit organisch gewachsener Struktur. 1.3.5 Finanzierung Die Finanzierung kann als ein zentraler Aspekt im Rahmen einer Unternehmensgrà ¼ndung ange ­sehen werden und stellt auch oftmals eine grà ¶ÃƒÅ¸ere Barriere dar. Finanzierungsprobleme durch unzureichendes Kapitalangebot ist oft das zentrale zu là ¶sende Problem. Mehr Anfangskapital gibt einem Unternehmen einen là ¤ngeren Atem und là ¤sst es auch à ¼ber ers ­te Durststrecken hinwegkommen. Deshalb ist auch eine gewisse finanzielle Grundausstattung gesetzlich vorgeschrieben. Das sogenannte Stammkapital betrà ¤gt bei GmbHs 25000â‚ ¬, bei AGs 50000â‚ ¬, nur bei OHGs ist kein Mindestkapital vorgeschrieben, da die Gesellschafter hier per ­sà ¶nlich haften (andere Gesellschaftsformen werden hier aus Zeitgrà ¼nden nicht betrachtet). Das 1.3 Das Unternehmen Stammkapital kann aus Bar- oder Sacheinlagen bestehen. 3 Allerdings ist die Messung des Er ­folges am Start/Stammkapital schwierig, da die Beschaffung finanzieller Mittel dicht mit der Geschà ¤ftsidee sowie der Strategie und Planung zusammenhà ¤ngen (siehe Kapitel 1.3.1 1.3.2). Je nach der Art und Branche des Unternehmens à ¤ndert sich der Kapitalbedarf. Fà ¼r Dienstleis ­tungsunternehmen ist das Kapital weniger entscheidend als zum Beispiel in produzierenden Betrieben. In Dienstleistungsunternehmen zà ¤hlen vielmehr die Fà ¤higkeiten des eingestellten Personals. Bei der Grà ¼ndung ist aber nicht nur die Kapitalmenge, sondern auch die Kapitalherkunft von Bedeutung. Deshalb muss entschieden und ggf. mit Banken und Investoren verhandelt werden, zu welchen Teilen das Unternehemen Eigenkapital- bzw. Fremdkapitalfinanziert werden soll. Bei Unternehmensgrà ¼ndungen ist oft Eigenkapital die hauptsà ¤chliche Finanzierungsquelle. Un ­ternehmensgrà ¼nder mà ¼ssen deshalb meist ihr eigenes Geld in das Unternehmen investieren. Die Anschlussfinanzierung in den darauf folgenden Jahren muss ebenfalls gut durchdacht wer ­den. Investoren und Banken legen ihre Hauptaufmerksamkeit auf den Umsatz und die bisherige Profitabilità ¤t des Unternehmens und nicht auf Zielsetzungen und Zukunftsaussichten. Gerade bei hà ¶her werdendem Anteil der Fremdfinanzierung ist deshalb das Ausrichten der Strategie nach der Finanzierungsart unumgà ¤nglich. Bei der Entscheidung zu der Rechtsform der AG zu wechseln spielen diese Faktoren mehr denn je eine sehr große Rolle. Der sparsame Umgang mit Ressourcen ist gerade bei neu gegrà ¼ndeten Unternehmen wichtig, denn diese sind finanziell meistens nicht à ¼ppig ausgestattet. Allerdings nutzen das einige Unter ­nehmer mit guten Ideen zu ihrem Vorteil, denn „Not macht erfinderischâ€Å". Generell ist aber eher auf die Verhà ¤ltnismà ¤ÃƒÅ¸igkeit nach der Grà ¼ndung zu achten, mit der Ausgaben getà ¤tigt we rden und vor allem wofà ¼r. 1.4 Das Umfeld Das Umfeld eines Unternehmens kann in zwei Faktoren zerlegt werden: . Die direkte und persà ¶nliche Umgebung des Unternehmers (mikrosoziologischer Faktor) . das allgemeine gesellschaftliche und wirtschaftliche Umfeld (makrosoziologischer Faktor) 3 Thommen/Achleitner 1.4 Das Umfeld Sowohl der mikrosoziologische als auch der makrosoziologische Faktor wird im Folgenden be ­trachtet. Mit Kultur, Mentalità ¤t, der Verfà ¼gbarkeit von Kapital, Infrastruktur, dem Standort, den bereits existierenden Marktteilnehmern (Kunden, Zulieferer) und dem rechtlichen Umfeld zeigt der makrosoziologische Faktor im Folgenden seine besondere Relevanz bei Unternehmensgrà ¼n-dungen.4 1.4.1 Mikrosoziales Umfeld Das direkte Umfeld eines Unternehmensgrà ¼nders wird auch „Mikrosoziales Umfeldâ€Å" genannt. Das sind private Netzwerke (s. Kap.1.3.3), Familie, Vorbilder, Werte, Freunde und Bekannte. Es besteht zudem eine starke Verbindung zu den Persà ¶nlichkeitsmerkmalen (s. Kap.1.2.2) und dem Humankapital (s. Kap.1.2.3). Dieses Umfeld kann durch moralische Unterstà ¼tzung nicht nur in Krisenzeiten mit Ratschlà ¤gen helfen, sondern auch in guten Zeiten zum Erfolg beitragen. Die Einflussstà ¤rke dieses Faktors hà ¤ngt allerdings wieder von den Persà ¶nlichkeitseingenschaften des Unternehmensgrà ¼nders und der Art und Branche des Unternehmens ab. 1.4.2 Kultur und gesellschaftliches Klima Kultur und Mentalità ¤t einer spezifischen Bevà ¶lkerung hat einen großen Einfluss auf den Erfolg einer Unternehmensgrà ¼ndung. In einigen Là ¤ndern ist die Offenheit fà ¼r Neuerungen und die Fle ­xibilità ¤t grà ¶ÃƒÅ¸er als bei anderen. Diese soziale Atmosphà ¤re fà ¶rdert oder hemmt also wesentlich die Motivation von potentiellen Grà ¼ndern. Besonders unterscheiden sich Merkmale wie Kultur, Traditionen, verschiedene Ausprà ¤gungen von Unabhà ¤ngigkeitsdenken, das Bedà ¼rfnis nach Anerkennung und Motivation, Individualis ­mus, ausgeprà ¤gtes Streben nach Unabhà ¤ngigkeit und Selbstverwirklichung und die Zugehà ¶rig ­keit zu einer bestimmten Religion. In vielen Là ¤ndern oder Kulturen fehlt der fà ¼r selbstà ¤ndige Unternehmen gewà ¼nschte und notwendige Bewusstseinswandel, hinsichtlich mehr Eigenini ­tiative, Selbstà ¤ndigkeit und Eigenverantwortlichkeit. Die USA ist mit dem Denken à ¼ber den „Amerikanischen Traumâ€Å" sehr positiv gegen à ¼ber Unternehmensgrà ¼ndern eingestellt. In anderen Là ¤ndern ist das nicht so. Allerdings wird weniger das Unternehmen, als vielmehr die primà ¤re Grà ¼ndungsentscheidung beeinflusst. Jacobsen 1.4 Das Umfeld 1.4.3 Ãâ€"konomische Situation Die allgemeine wirtschaftliche Lage in einem Land trà ¤gt sowohl zur Grà ¼ndungsentscheidung, als auch zum Grà ¼ndungserfolg bei. Ist die aktuelle Wirtschaftslage in einem Land gut, so steigen auch die Erfolgschanchen fà ¼r eine erfolgreiche Unternehmensgrà ¼ndung. Die wirtschaftliche La ­ge interagiert wiederum mit dem Faktor der Finanzierung (s. Kap.1.3.5). 1.4.4 Branche Die Struktur einer Branche oder auch der Stabilità ¤tsgrad sind bei Unternehmensgrà ¼ndungen zu berà ¼cksichtigen. Nach Mà ¶glichkeit sollten im Markt geringe Turbulenzen herrschen, damit die Wahrscheinlichkeit fà ¼r eine erfolgreiche Grà ¼ndung steigt. Zwar kà ¶nnen hohe Eintrittsbarrieren schwierig sein, doch diese Probleme kà ¶nnen à ¼berwunden werden. Solange eine gesunde Wett ­bewerbsstruktur herrscht und ein Evolutionsgrad, sowie die Art der Produkte/Dienstleistungen des Unternehmens stimmig sind, kann die Grà ¼ndung zum Erfolg fà ¼hren. Desweiteren ist dann nicht nur auf die Zahl der Wettbewerber und deren Produkte zu achten, sondern auch auf deren Zunahme. Die Grà ¶ÃƒÅ¸e der Zielgruppe fà ¼r ein bestimmtes Produkt ist hierbei ebenfalls erfolgsrelevant. 1.4.5 Standort Die Erfolgsrelevanz des Standortfaktors ist branchenabhà ¤ngig. Im Grà ¼ndungsprozess selbst ist die Standortentscheidung oft von untergeordneter Bedeutung. Die Entscheidung fà ¼r einen Stand ­ort hà ¤ngt hauptsà ¤chlich mit mikrosozialem Umfeld zusammen (s. Kap.1.4.1). Hohes Bevà ¶ke-rungswachstum und persà ¶nlicher Wohlstand, sowie wissenschaftliche Einrichtungen bzw. Uni ­versità ¤ten, und die leichte Verfà ¼gbarkeit von gut ausgebildeten Arbeitskrà ¤ften sind positive Standortfaktoren, die auf viele Branchen zutreffen. Fà ¼r einige sind auch preiswerte und aus ­reichend große erschlossene Gewerbeflà ¤chen unverzichtbar. Zudem kà ¶nnen durch regionale Spezialisierungen und Zusammenarbeit ebenfalls Standortvorteile entstehen. Der Standortfak ­tor verliert mit Entwicklung des Internets und den neuen Medien fà ¼r viele Branchen aber deut ­lich an Bedeutung. 1.4 Das Umfeld 1.4.6 Ordnungspolitisches Umfeld Unter den Begriff des ordnungspolitischen Umfeldes fà ¤llt unter anderem die Steuerpolitik. Bei niedriger Gewerbe- bzw. Einkommens- und Kà ¶rperschaftssteuer ist der Anreiz fà ¼r Unterneh ­mensgrà ¼ndungen naturgemà ¤ÃƒÅ¸ grà ¶ÃƒÅ¸er. Komplizierte Steuersysteme schrecken aufgrund des ho ­hen und somit mit nicht unerheblichen Kosten verbundenen Aufwandes ab. Die Steuerliche Begà ¼nstigung von Risikokapital hilft den Kapitalmangel bei Unternehmensgrà ¼ndungen zu be ­grenzen. Flexible Beschà ¤ftigungsmà ¶glichkeiten, eine hohe Anzahl von Ausbildungsberufen und eine starke Fà ¶rderung der Infrastruktur ist ebenfalls fà ¼r viele Branchen erfolgsfà ¶rdernd. 1.4.7 Wirtschaftspolitik/Fà ¶rdermaßnahmen Wirtschaftspolitik und die damit verbundnen Fà ¶rdermaßnahmen sind Hauptangriffspunkte zum Abbau von Arbeitslosigkeit und zur Fà ¶rderung der wirtschaftlichen Entwicklung eines Landes. Fà ¼r besonders effektiv haben sich staatliche Fà ¶rderungen fà ¼r Forschung und Entwicklung, sowie gà ¼nstige Kredite, Bà ¼rgschaften, Investitions- und Eigenkapitalzulagen und Steuererleichterun ­gen erwiesen. Negativ wirken sich dagegen meist großer Verwaltungsaufwand fà ¼r komplizierte Steuersyste ­me aus. Unternehmensgrà ¼nder sollten auch viel Zeit einplanen, um ggf. Fà ¶rdermittel zu bean ­tragen, da die Bewilligung der Gelder oft là ¤nger als die eigentliche Grà ¼ndungsphase dauert. Zudem kà ¶nnen die verschiedenen finanziellen Existenzgrà ¼nderhilfen die bei der Grà ¼ndungsfi ­nanzierung auftretenden Probleme oftmals nicht wirklich là ¶sen. Fà ¼r là ¤ngerfristigen Erfolg sind wirtschaftspolitische Fà ¶rdermaßnahmen sowieso nicht besonders bedeutsam. Bes ser fà ¼r den Langfistigen erfolg hat sich die ideelle Hilfe durch professionelle Ratgeber her ­ausgestellt. Auch die verstà ¤rkte Ausbildung im Bereich der Unternehmensgrà ¼ndung an den Uni-versità ¤iten trà ¤gt einen Teil zum nachhaltigen Grà ¼ndungserfolg bei. 1.4 Das Umfeld 1.5 Zusammenfassung der empirischen Erfolgsfaktoren Es ist schwierig Erfolg anhand der genannten einzelnen Faktoren voneinander abzugrenzen. Durch verschiedene Dimensionen kann man allerdings versuchen diese Faktoren zu ordnen, und ggf. eine Gewichtung vorzunehmen. Wie im Buch „Erfolgsfaktoren bei der Unternehmensgrà ¼n-dungâ€Å"4 beschrieben lassen sich die Faktoren in folgende drei Dimensionen einteilen: †¢ Personelle Dimension †¢ Organisationale Dimension †¢ Externe Dimension Diese Dimensionen sind in der folgenden Abbildung 1.4 noch einmal à ¼bersichtlich mit den bereits behandelten Faktoren dargestellt. Abbildung 1.4: Zusammenfassung der empirischen Erfolgsfaktoren 1.5 Zusammenfassung der empirischen Erfolgsfaktoren 1.6 Spezielle Erfolgsfaktoren 1.6.1 Dienstleister Eine Dienstleistung unterscheidet sich per Definition in zwei Punkten von einer herkà ¶mmlichen Leistung eines Unternehmens. Eine Dienstleistung ist immateriell und integrativ. Immateriell bedeutet auf eine Dienstleistung bezogen, dass sowohl der Kunde als auch der Anbieter die Leistung zum Zeitpunkt der Beauftragung beschreiben, aber nicht exakt bestimmen kà ¶nnen. Integrativ bedeutet dass die Leistung nie allein vom Anbieter erbracht werden kann, sondern der Kunde das Ergebnis durch seine Leistung mitbestimmt. Diese beiden Merkmale einer Dienstleistung beschreiben auch die besonderen Erfolgsfaktoren eines Dienstleistungsunternehmens. Aus der Immaterialità ¤t folgt die Wichtigkeit des Dienstleis ­tungsmarketings und aus der Integratività ¤t die Wichtigkeit der Kundenintegration. Diese beiden Faktoren bestimmen zu einem Großteil den Erfolg eines Dienstleisters, da sie die Hauptproble ­me là ¶sen sollen. Ein Dienstleister verkauft ein Leistungsversprechen, keine fi xe Leistung. Daraus resultiert bei den Kunden eine hohe Unsicherheit im Bezug auf die Qualità ¤t. Dies wird versucht durch das Dienstleistungsmarketing zu kompensieren. Das Dienstleistungsmarketing versucht Sicherheit und Kompetenz darzustellen, um Vertrauen zu generieren und so die Unsicherheit des Nach ­fragers im Bezug auf das Leistungsversprechen zu verringern. Somit ist festzuhalten, dass der Erfolg eines Dienstleisters in erster Linie davon abhà ¤ngt, ob er dem Kunden genà ¼gend Sicher ­heit und Kompetenz vermittelt, um mit ihm die zu erbringende Leistung auszuarbeiten. 1.6.2 B2B-Anbieter Wenn im „Business to Businessâ€Å" (B2B) Bereich Anschaffungsentscheidungen getroffen werden, geht dies meist mit hohen Investitionen und langen Geschà ¤ftsbeziehungen einher. Dies hat zur Folge, dass bei der Beschaffung eines Produktes/Dienstes, nicht nur die Leistung selbst, sondern das fà ¼r diese Leistung verantwortliche Unternehmen, im Hinblick auf seine Reputation, Kompe ­tenz Bonità ¤t und Serià ¶sità ¤t geprà ¼ft wird. Selbst die Wertschà ¶pfungspartner eines B2B- Anbie ­ters kà ¶nnen die Wahrnehmung des potenziellen Abnehmers prà ¤gen. Eine besonders hohe Rolle nimmt aufgrund der eben genannten Kausalità ¤t, die Wahrnehmung eines B2B-ANbieters dann ein, wenn es bei dem Abnehmer selbst in den Wertschà ¶pfungsprozess integriert werden soll. Diese Wichtigkeit der Wahrnehmung des Unternehmens erklà ¤rt auch, warum im B2B-Bereich meist keine Handelspartner zwischengeschaltet werden, sondern die Unternehmen direkt mit- 1.6 Spezielle Erfolgsfaktoren einander agieren. Der Service- und Marketingbereich eines B2B-Anbieters sind somit die ersten und wichtigsten Erfolgsgaranten eines Unternehmens im B2B. Im B2B ist meist das Vertrauen in die handelnden Personen eines B2B-Anbieters entscheidungsrelevanter, als das Vertrauen in das Produkt selbst. Aufgrund der Wichtigkeit der Außenwahrnehmung eines B2B-Unternehmens ist die Planung, Koordination und Kontrolle aller, die Marke betreffenden Entscheidungen ebenso eine entschei ­dende Erfolgsdeterminante. Trifft die Unternehmensfà ¼hrung kurzfristig eine falsche Entschei ­dung kann dies langfristig die Wahrnehmung negativ beinflussen und somit dem Unterneh ­menserfolg im Weg stehen. Somit là ¤sst sich festhalten, dass im B2B-Bereich die à ¤ußerlich wahr ­nehmbare Qualità ¤t und Zuverlà ¤ssigkeit, also das Markenimage, der wichtigste Faktor fà ¼r den Erfolg eines Unternehmens darstellen. Mit dem Zitat „Nobody ever got fired for buying an IBMâ€Å" là ¤sst sich dieser Faktor am besten beschreiben.5 1.7 Wachstumsstrategien 1.7.1 Akquisition vs. internes Wachstum Ein wichtiger Aspekt im Bezug auf Unternehmensgrà ¼ndungen und vor allem deren erfolgreiches Bestehen im Wettbewerbsmarkt ist das Unternehmenswachstum. Hierbei stehen verschiedene Wachstumsstrategien zur Verfà ¼gung. In diesem Zusammenhang soll allerdings nur auf zwei sehr wichtige Alternativen eingegangen werden. Diese sind zum einen das Wachstum durch interne Ressourcennutzung, zum anderen Wachstum durch Akquisition. D.h. der Kauf anderer Unter ­nehmen von sowohl Mitbewerbern auf dem eigenen Markt, als auch markt- und branchenfrem ­de Unternehmen. Besonderes Interesse wird hier der Akquisition zugesprochen, da diese Form ein hà ¤ufig genutztes Mittel in der Geschichte der Bechtle AG darstellt, was im spà ¤teren Verlauf der Arbeit noch deutlich werden wird. Der Kauf eines Unternehmens und vor allem die damit verbundenen Risiken impliziert eine bedeutende unternehmerische Entscheidung. Deshalb mà ¼ssen zuvor einige wichtige Kriterien erà ¶rtert und abgewogen werden. An hand dieser Kriterien kann festgestellt werden ob, zu wel ­chem Zeitpunkt und zu welchen Konditionen ein Kauf in Frage kommt. Ein wichtiger Aspekt ist die allgemeine Wirtschaftslage sowie die aktuelle Position im Konjunk ­turzyklus. Diese bestimmen hauptsà ¤chlich den Zeitpunkt des Kaufes. Unternehmensspezifische 1.7 Wachstumsstrategien Kriterien sind ebenfalls sehr bedeutend fà ¼r die Kaufentscheidung. Hier sind die relative Wettbe ­werbslage am Markt, die Stabilità ¤t der Ertrà ¤ge in der Vergangenheit, Gegenwart und besonders in der Zukunft, die Hà ¤ufigkeit der Erzeugnisse, das Image des Unternehmens sowie die Investio-nen in Forschung und Entwicklung zu nennen. Auch die momentane und zukà ¼nftige wirtschaft ­liche Situation der Branche, sowie die politische Stabilità ¤t in der Region muss berà ¼cksichtigt werden. Eine vollstà ¤ndige Analyse ist zwar damit nicht gegeben, allerdings kann ein grober Rahmen festgelegt werden. Weitere branchen-, unternehmens- und regionalspezifische Daten helfen bei der Wirtschaftlichkeitsanalyse einer solchen Investition. Bevor eine solche Analyse durchgefà ¼hrt wird, sollte man sich im Klaren sein, welche Form des Wachstums man wà ¤hlen mà ¶chte. Hierfà ¼r sollte man die Chancen, aber auch die mà ¶glichen Probleme, die sich bei der jeweiligen Alternative e rgeben, kennen und bewerten. Eine Gegen ­Ãƒ ¼berstellung der beiden Mà ¶glichkeiten Akquisition und internes Wachstum soll dies deutlich machen. Ein bedeutender Vorteil des internen Wachstums, dies schließt die Grà ¼ndung von Tochterfirmen und neuen Standorten ein, ist das geringere Risiko eines Fehlschlages. Es werden bekannte Mus ­ter aufgegriffen und à ¼bertragen. Desweiteren kann eine eigene Unternehmenskultur aufgebaut werden, die sich an der des Mutterkonzerns orientiert. Dadurch ist es mà ¶glich eine gemeinsame Unternehmensstrategie herzustellen, sowohl in strategischer, als auch in struktureller Hinsicht. Auch ist eine Kompatibilità ¤t der Technologien, wie zum Beispiel einheitliche Abrechnungssys ­teme in der Verwaltung, leichter umzusetzen, wodurch eine Ressourcenersparnis durch Syner ­gieeffekte erzielt werden kann. Wettbewerbsrechtliche Probleme spielen hier kaum eine Rolle, was ebenfalls viel Zeit und Kapital sparen kann. Dem gegenà ¼ber stehen na tà ¼rlich auch Nachteile: Ein neuer Standort oder eine Erweiterung des bisherigen Marktes sind sehr zeitintensiv, da der neue Markt erst erschlossen werden muss. Diese Phase muss das Unternehmen auch finanziell stemmen. Dies fà ¼hrt zwangsweise zum nà ¤chsten Problem des internen Wachstums: Die durch ausbleibenden Cash-Flow neue Gestal ­tung von Infrastruktur und Mitarbeiterschaft entstehenden Kosten sind hà ¤ufig sehr hoch. Vor ­handene Ressourcen kà ¶nnen oft nur teilweise genutzt werden. Auch die Rivalità ¤t der im Markt etablierten Mitbewerber ist gegenà ¼ber Neueinsteigern erfahrungsgemà ¤ÃƒÅ¸ hà ¶her. Ein Preis- oder Produktkampf ist eine hà ¤ufig gewà ¤hlte Mà ¶glichkeit um Neulingen das ÃÅ"berleben am Markt so schwer wie mà ¶glich zu gestalten. 1.7 Wachstumsstrategien Die Chancen einer Akquisition begrà ¼nden sich grà ¶ÃƒÅ¸tenteils auf die schon vorhandenen Res ­sourcen. Ein schneller Eintritt in den Markt und auch dessen Durchdringung stellt sich durch bestehendes Umsatzvolumen und Kundenpotential leichter dar. Auch das regionale Image des Kaufobjekts kann helfen den Markt fà ¼r sich zu gewinnen. Somit ist auch eine rasche Rà ¼ck ­zahlung der Kaufinvestition durch sofortigen Cash-Flow mà ¶glich. Geschà ¤ftsbeziehungen, neue Strategien, Strukturen, Prozesse oder komplementà ¤re Ressourcen kà ¶nnen, falls sie dem Erwer ­ber als nà ¼tzlich erscheinen, sofort genutzt werden. Eine existierende Humankapitalbasis und die damit verbundenen neuen Fà ¤higkeiten oder Fertigkeiten ermà ¶glichen und erleichtern ebenfalls einen raschen Start in den Geschà ¤ftsprozess. Hà ¤ufig ist ein Kauf auch die einzige Mà ¶glichkeit in einen neuen Markt einzusteigen, da die Eintrittsbarrieren fà ¼r neue Marktteilnehmer bezie ­hungsweise der Vorspru ng der Mitbewerber sehr hoch sind. Nachteilig zu erwà ¤hnen ist zuerst der immense Kapitaleinsatz aufgrund des Kaufpreises, wel ­cher in vielen Fà ¤llen zu hoch ist. Um eine Akquisition à ¼berhaupt durchfà ¼hren zu kà ¶nnen, muss natà ¼rlich erst ein geeignetes Kaufobjekt vorhanden sein, welches den Ansprà ¼chen des Kà ¤ufers entspricht. Die bisherigen Mitarbeiter des gekauften Unternehmens stehen einem neuen Eigen ­tà ¼mer zu Beginn hà ¤ufig skeptisch gegenà ¼ber; sei es aufgrund von Zukunftsà ¤ngsten oder der Angst vor Verà ¤nderung. Dies kann die Integration des gekauften Unternehmens in den Mutter ­konzern vor allem in kultureller Hinsicht erheblich erschweren. Auch ein regionaler politischer Gegendruck trà ¤gt nicht zu einer einfachen Abwicklung der Akquisition bei.67 1.7.2 Bà ¶rsengang Ein weiteres wichtiges Instrument fà ¼r Unternehmenswachstum ist der Bà ¶rsengang. Da dies ebenfalls eine unternehmerische Entscheidung von immenser Tragweite darstellt, mà ¼ssen so ­wohl die Chancen als auch die Gefahren einer solchen Aktion bekannt sein und bewertet wer ­den. In diesem Kontext soll aufgrund der Komplexità ¤t des Vorgangs nur kurz auf die Bedeu ­tendsten eingegangen werden. Der fà ¼r viele Unternehmen womà ¶glich gewichtigste Vorteil eines Bà ¶rsengangs beinhaltet die Stà ¤rkung der Eigenkapitalbasis durch den Zufluss liquider Mittel, was einen direkten Einfluss auf Wachstum und Expansion hat. Desweiteren stehen bà ¶rsennotierten Unternehmen zusà ¤tzli ­che Finanzierungsinstrumente zur Verfà ¼gung. Der Gang an die Bà ¶rse dient ebenfalls als Boni ­tà ¤tskennzeichen, was Fremdfinanzierungen erleichtert und einen positiven Effekt auf das Image 6 Kutschker/Schmid 7 Dowling 1.7 Wachstumsstrategien hat. Die zusà ¤tzliche Prà ¤senz in der Ãâ€"ffentlichkeit steigert den Bekanntheitsgrad und erweitert so die Marketingmà ¶glichkeiten des Unternehmens. Probleme durch einen Bà ¶rsengang kà ¶nnen sich aus dem Verlust der unternehmerischen Unab ­hà ¤ngigkeit, dem erhà ¶hten Aufwand fà ¼r Administration und Berichtwesen und den hohen Kosten beim Bà ¶rsengang selbst ergeben. Auch steigt die Gefahr der Fremdà ¼bernahme durch andere In ­vestoren. Negative Kursentwicklungen haben einen direkten Einfluss auf das Image und kà ¶nnen dazu fà ¼hren, dass der Unternehmenswert an der Bà ¶rse geringer ist als der Reale. Voraussetzung fà ¼r den Bà ¶rsengang am geregelten Markt ist ein mindestens dreijà ¤hriges Be ­stehen des Unternehmens. Desweiteren muss der Kurswert der Aktien beziehungsweise das Eigenkapital mindestens 1,25 Mio. Euro betragen. Der Streubesitz der Aktien muss grundsà ¤tz ­lich bei 25% liegen. Neben den formellen und rechtlichen Aspekten muss das U nternehmen die Bà ¶rsenfà ¤higkeit oder Bà ¶rsenreife besitzen. In diesem Zusammenhang werden Wachstums- und Erfolgspotentiale sowie Markt- und Wettbewerbsposition in den Vordergrund gerà ¼ckt. Der Erfolg eines Bà ¶rsengangs wird im Allgemeinen durch das Verhà ¤ltnis bzw. die Entwicklung des vorbà ¶rslich gehandelten Emissionspreises zur Bà ¶rsennotierung nach dem ersten Handelsta 1.7 Wachstumsstrategien 2 Bechtle AG 2.1 Vorstellung/Chronik 2.1.1 Grà ¼ndung 1982: Die Unternehmensgrundlage der Bechtle GmbH EDV-Technik bildet ein Bestellproblem der Warenwirtschaft in einem der Kinos der Bott-Filmtheaterbetriebe. Gerhard Schick, Leiter der Bott-Filmtheaterbetriebe, kam im Jahr 1982 mit dem Problem, wie er ohne Karteikarten ­sammlung das Sà ¼ÃƒÅ¸warensortiment der 18 Kinos verwalten kà ¶nne, zur „Technischen Akademieâ€Å" der Fachhochschule Heilbronn, um zu Erfragen, ob dieses Problem elektronisch là ¶sbar wà ¤re. Professor Klaus von Jan vergab die Softwareentwicklung an einen seiner Studenten, Ralf Klenk. In wenigen Wochen entwickelte er ein Programm zur Warenverwaltung. Aus dieser Zusammen ­arbeit entwickelte sich die Idee, ein Unternehmen zu grà ¼nden, das sich auf die Vermarktung von technischer Berechnungssoftware stà ¼tzt. Da alle Beteiligten dem Namen des Unternehmens ho ­hen Stellenwert einrà ¤umten, suchten Sie nach einem Eigennamen, der „typisch schwà ¤bischâ€Å" und im Alphabet in etwa auf „H à ¶he des Buchstaben Bâ€Å" stehen sollte. Gerhard Schick fand ihn bei seinen Mitarbeitern. Hans-Joachim Bechtle wurde so Namenspate des Unternehmens. 1983: ÃÅ"berzeugt von dem Potenzial der Idee und der zunehmenden Wichtigkeit von Compu ­tern grà ¼ndeten Ralf Klenk und Gerhard Schick die Bechtle GmbH EDV-Technik im Juli 1983. Sie begannen als Ein-Mann-Unternehmen mit einem Systemhaus in Heilbronn. Der Schwer ­punkt des 70qm grossen Ladengeschà ¤fts liegt im Verkauf von Berechnungssoftware und Apple-, Basis,- und Victor-Sirius- Rechnern. Der Umsatz im ersten Geschà ¤ftsjahr belief sich auf 66.000 DM. 1984: Bereits im zweiten Jahr zà ¤hlte das Unternehmen drei Mitarbeiter und der Umsatz ver ­zehnfachte sich auf 615.000 DM. 2.1.2 Expansion 1985: Bechtle wird IBM-Vertragshà ¤ndler, eine perfekte Ausgangslage auf dem PC-Markt. Mit diesem Hintergrund expandiert das Unternehmen in neue, 180qm große Geschà ¤ftsrà ¤ume und die Mitarbeiterzahl erhà ¶ht sich auf sechs. Der Umsatz steigt auf 2.245.000 DM. 1986: Klenk betreibt eine Diversifikationsstrategie und erweitert das Portfolio um Installatio ­nen und Dienstleistungen im Bereich CAD und Desktop Publishing. Ebenso werden die ersten Schulungsrà ¤ume fà ¼r Anwenderseminare geà ¶ffnet. 1987: Bechtle entwickelt sich im Großraum Heilbronn von einem der fà ¼hrenden EDV-Ausstatter zu einem der fà ¼hrenden Dienstleister, mit den nun 19 Mitarbeitern erwirtschaftet die Bechtle GmbH 4.970.000 DM. 1988: Zu den ersten Dienstleistungen gehà ¶rt es, Netzwerke aufzubauen und Schulungen ab ­zuhalten. Die 27 Mitarbeiter erwirtschaften knapp 9 Millionen DM. 1989: Bechtle expandiert weiter und bezieht 1300qm große Rà ¤umlichkeiten. Das Unternehmen erzielt ei n Umsatzplus von à ¼ber 50 Prozent, die Mitarbeiterzahl steigt auf 37 und der Umsatz auf à ¼ber 13 Millionen. Das Unternehmen ist Marktfà ¼hrer in der Region. 1990: Bechtle grà ¼ndet neben der Bechtle EDV-Technik eine zweite Gesellschaft, die Bechtle EDV-Beratung. Die Aufgabe ist die Erstellung von Systemlà ¶sungen von Software und die Orga ­nisationsberatung. Insgesamt beschà ¤ftigt Bechtle mittlerweile 53 Mitarbeiter, die einen Umsatz von 17 Millionen DM generieren. 1991: Die Schulungszentren sind so erfolgreich, dass eine Erweiterung der Rà ¤umlichkeiten auf 3000 qm unumgà ¤nglich wird. Die Kompetenz der Bechtle-Experten fà ¼hrt dazu, dass diese, initiert durch IBM, Vortrà ¤ge vor anderen Hà ¤ndlern aus ganz Deutschland halten sollen. Der Um ­satz der 80 Mitarbeiter steigt auf knapp 21 Millionen DM. 1992: Die Bereits 1988 aufgekommene Idee eines eigenen Direkt-Vertriebs wird mit der à ¼berre ­gionalen Handelssparte Bechtle direkt und dem dazugehà ¶rige n Katalog umgesetzt. Das System ­haus nimmt immer mehr den Dienstleistungsbereich um Schulungen und technische Là ¶sungen in den Fokus. Bechtle gehà ¶rt mittlerweile zu den grà ¶ÃƒÅ¸ten Sysemhà ¤usern in Sà ¼ddeutschland. Obwohl der IT-Markt 1992 von großen Preiskà ¤mpfen geprà ¤gt ist kann Bechtle den Umsatz auf à ¼ber 23 Millionen DM erhà ¶hen. Aufgrund dieses Preiskampfes musste Bechtle auch das erste Mal Mitarbeiter entlassen. 1993: Bechtle beginnt ÃÅ"berregional zu wachsen. Am 1. Januar erà ¶ffnet ein Standort des Sys ­temhauses in Wà ¼rzburg, im Juli in Chemnitz. Das Systemhaus Wà ¼rzburg stellt desweiteren die Erste, nicht von innen gewachsene, sondern zugekaufte Erweiterung des Unternehmens dar. Diese beiden ÃÅ"berregionalen Standorte begrà ¼nden die Expansion Bechtles in den folgenden Jahren. Die 1992 vorgestellte „Vision 2000â€Å" plant ÃÅ"berdies fà ¼r das Jahr 2000 einen Bà ¶rsengang und einen Umsatz von 100 Millionen DM. 1993 erzielen 100 Mitarbeiter bereits einen Umsatz von 33,9 Millionen DM. 1994: In Dresden erà ¶ffnet ein weiteres Systemhaus. Der Expansionskurs fà ¼hrt sich aber auch in der ÃÅ"bernahme der dialog-Gruppe in Mannheim fort. Der Direktvertrieb etabliert sich in die ­sem Jahr mit einem fast 500 seitigen Katalog als standard Nachschlagewerk. 130 Mitarbeiter erzielen 44,2 Millionen DM Umsatz. 2.1 Vorstellung/Chronik 1995: Die Preise von Einzelteilen schwanken schon seit dem letzten Jahr so stark, dass die Preise der im Bechtle direkt Katalog angebotenen Teile tagesaktuell per fax von den Kunden abgefragt werden mà ¼ssen. Die logische Konsequenz aus dieser Problematik ist die Erà ¶ffnung eines eigenen Online-Shops. Nach Amazon und Ebay in den USA ist dies der Erste in Deutsch ­land. Durch weitere Akquisition von Fremdunternehmen ist Bechtle ebenfalls in Karlsruhe und Leipzig vertreten. Bechtle là ¤sst sich ISO-zertifizieren und durchbricht das fà ¼r das Jahr 2000 ge ­plante Umsatzziel von 100 Millionen. 200 Mitarbeiter erwirtschaften 115,2 Millionen DM. 1996: Bechtle expandiert weiter, à ¼berschreitet mit Bechtle direkt in der Schweiz die Landes ­grenze. Durch die Expansion verdoppelt sich die Mitarbeiterzahl und der Umsatz steigt auf 170 Millionen DM. 1997: Bechtle ist auf 18 Standorte mit 510 Mitarbeitern und 250 Millionen DM Umsatz gewach ­sen. Wichtiger in diesem Jahr ist al lerdings die Kapitalbteiligung der BW-Kapitalbeteiligung GmbH. Sie à ¼bernimmt 1/3 der Anteile an Bechtle und soll so die Expansion sichern und kapi ­talstark mittragen. Ebenso werden Plà ¤ne fà ¼r die weitere Internationalisierung vorrangetrieben. 1998: Auch dieses Jahr steht ganz im Zeichen der Expansion, Bechtle erhà ¶ht das Stammkapital der Holding fà ¼r weitere Expansion. Der erste englischsprachige Katalog erscheint und Bechtle grà ¼ndet in Italien, Ãâ€"sterreich und den Niederlanden Niederlassungen. Ebenso wà ¤chst mit wei ­terer Akquisition der Wirtschaftsraum Bechtles in das Rhein-Main-Gebiet. Der Umsatz steigt auf 397 Millionen DM und es sind 800 Mitarbeiter beschà ¤ftigt. 1999: Die Onlinebestellungen haben einen Anteil von 34 Prozent erreicht, Bechtle ist an 28 Standorten tà ¤tig und die Mitarbeiterzahl steigt auf 1400. Der Umsatz auf 773 Millionen DM. Besonders hervorzuheben ist die Fusion mit der SDV GmbH Krefeld. Sie bringt allein ein Um ­satzplus vo n 170 Millionen DM und sieben Standorten mit sich. Das Jahr 1999 bedeutet fà ¼r Bechtle aber besonders den fà ¼r das Jahr 2000 geplanten Bà ¶rsengang vorzubereiten. Die Bechtle GmbH wird in eine AG umgewandelt, den Vorstandsvorsitz à ¼bernimmt Gerhard Schick. 2000: Die Bechtle AG platziert am 30.Mà ¤rz 2000 5,5 Millionen Stà ¼ckaktien an der Bà ¶rse. Der Emmissionspreis liegt bei 27 Euro, die Erstnotierung betrà ¤gt 30 Euro. Ein gelungener Bà ¶rsen ­start. Im selben Jahr wà ¤chst das Unternehmen weiter auf 30 Systemhà ¤user mit 1680 Mitarbei ­tern und einem Umsaz von 955 Millionen DM. Bechtle ist mittlerweile auch in Frankreich und Belgien vertreten. 2001: Das Unternehmen wà ¤chst nach Akquisition eines spanischen Unternehmens auf à ¼ber 2000 Mitarbeiter und einen Umsatz von erstmals à ¼ber 1 Milliarde DM. 2002: In diesem Jahr steigt die Zahl der Systemhà ¤user noch einmal deutlich auf 43, Bechtle ist in neun europà ¤ischen Là ¤ndern vertreten und beginnt den Bau einen neuen Konzernzentrale in 2.1 Vorstellung/Chronik Neckarsulm. Der Umsatz ist auf 751,7 Millionen Euro angewachsen der mit mittlerweile 2250 Mitarbeitern erwirtschaftet wird. 2003: Bechtle wà ¤chst weiter, besonders die ÃÅ"bernahme der PSB AG, einem IT-Dienstleister fà ¼r Programmierung und Systemberatung, ist hervorzuheben, da dieser ÃÅ"bernahme keine Einglie ­derung in die Bechtle Markenfamilie nach sich zieht, sondern erstmals eine Mehrmarkenstra ­tegie verfolgt wird. 2003 wird Bechtle in den Nemax 50 aufgenommen und erziehlt mit à ¼ber 2500 Mitarbeitern knapp 800 Millionen Euro Umsatz. 2004: Bechtle verfolgt mit der ÃÅ"bernahme der schweizer ARP-DATACON-Gruppe nun auch eine Mehrmarkenstrategie im Direktgeschà ¤ft. 2004 wà ¤chst die Mitarbeiterzahl dadurch deut ­lich auf à ¼ber 3100 Mitarbeiter und der Umsatz durchstà ¶sst die 1 Milliarde Euro Grenze. Mit durchdringen der 1 Milliarde Umsatz Grenze ist Bechtle das grà ¶ÃƒÅ¸te deutsche Systemhaus. Das Unternehmen notiert nun im TecDAX und Gerhard Schick wech selt vom Vorstandsvorsitz an die Aufsichtsratsspitze. Den Vorstandsvorsitz à ¼bernimmt Ralf Klenk. ÃÅ"berdies wird die neue Kon ­zernzentrale mit 26000qm bezogen. 2005: Bechtle expandiert zwar einerseits weiter durch Neugrà ¼ndungen und Akquisitionen, an ­dererseits unternimmt Bechtle durch ein strategisches Abkommen mit IBM erste Schritte im Bereich Managed Services. Die Mitarbeiterzahl steigt auf knapp 4000 und der Umsatz betrà ¤gt 1,2 Milliarden Euro. 2006: Bechtle beginnt das Unternehmen umzustrukturieren und neu zu organisieren. Der Um ­satz bleibt stabil, die Ertrà ¤ge wachsen und die Hauptversammlung beschliesst die dritte Divi ­dendenerhà ¶hung hintereinander. Der Online-Shop Bechtles wird als bester B2B-Online-Shop 2006 ausgezeichnet, mittlerweile werden à ¼ber 50 Prozent der Bestellungen à ¼ber den Online ­Shop abgewickelt. 2007: Bechtle baut seine Prà ¤senz mit weiteren Akquisitionen in vier Là ¤ndern aus. Mit dem Tochterunternehmen Comsoft direct forciert Bechtle die Expansion im Softwarelizenzgeschà ¤ft. 2007 wird das beste Geschà ¤ftsjahr des Unternehmens. Das Unternehmen erhà ¶ht dreimal im lau ­ fenden Jahr die Ertragsprognosen und à ¼bertrifft diese doch. Der Umsatz der 4250 Mitarbeiter betrà ¤gt knappe 1,4 Milliarden Euro und der Gewinn vor Steuern 59 Millionen Euro. 2008: Im Jublià ¤umsjahr der Bechtle AG expandiert das Unternehmen weiter, der Markteintritt der Systemhà ¤user in Ãâ€"sterreich gelingt und der Direkt Vertrieb ist auch in Irland angekommen. Mit Irland ist Bechtle nun in 10 Là ¤ndern prà ¤sent und beschà ¤ftigt 4400 Mitarbeiter, diese gene ­ rieren einen Umsatz von 1,5 Milliarden Euro. 2.1 Vorstellung/Chronik 2.2 Analyse der Erfolgsfaktoren 2.2.1 Personelle Dimension Persà ¶nlichkeitseigenschaften: Am 21. Juli 1983 star ­tet Bechtle als Ein-Mann-Unternehmen mit einer Idee und einer Vision fà ¼r die Zukunft. Gerade zur Grà ¼ndungs ­zeit sind Persà ¶nlichkeitseigenschaften (s. Kap. 1.2.2) von besonderer Bedeutung. Gerhard Schick (s. Abbil ­dung 2.1), Grà ¼ndungsgesellschafter und heutiger Auf ­sichtsratsvorsitzender der Bechtle AG kam als erfahre ­ner Unternehmenslenker der finanzstarken Bott-Gruppe mit kaufmà ¤nnischem Sachverstand und hoher Affinità ¤t zum Vertrieb zu Bechtle, denn beim Stichwort „Softwa-reâ€Å" schrillten damals bei ihm die Alarmglocken. „Weil er schon weitergedacht hatâ€Å" (Zitat: Hans-Joachim Becht-le) erkennt er das Potential in der Vermarktung techni ­scher Berechnungssoftware mit unternehmerischer Intui ­tion. Abbildung 2.1: Gerhard Schick ^*b Abbildung 2.2: Hans J. Bechtle Klaus von Jan, technisch versierter Hochschulprofes ­sor bringt außer den notwendigen Kontakten zu jun ­gen Entwicklertalenten an der Hochschule Entschluss ­freudigkeit und ein gesundes Machbarkeitsdenken mit in das Unternehmen. Der 1983 erst 24 Jahre alte Ralf Klenk ist frisch diplomierter Maschinenbauinge ­nieur. Er ist ehrgeizig und von Mikrocomputern faszi ­niert. Mann kà ¶nnte sagen er ist vom Computervirus in ­fizierter und ein Mann mit großen Visionen. Der pas ­sionierte Ingenieur ist heute noch bei Bechtle beschà ¤f ­tigt. Der Namensgeber Hans-Joachim Bechtle (s. Abbildung 2.2) rutscht zwar eher zufà ¤llig und aus strategischen ÃÅ"berlegungen der Grà ¼nder mit ins Unternehmen. Er ist 2.2 Analyse der Erfolgsfaktoren aber nicht nur Namenspate, sondern wird zugleich erster Kunde. Spà ¤ter wird er als „Com-puterfreakâ€Å" Techniker in der Serviceannahme. Gà ¼nter Weber ist ehemaliger Kommilitone von Hans-Joachim Bechtle. Er ist nicht nur teamfà ¤hig, sondern vor allem ein begnadeter Tà ¼ftler, der mit Là ¶tkolben und Ersatzteilkoffer ausgestattet die kompliziertesten Fehler aufspà ¼ren und mit Akribie là ¶sen kann. Bechtle handelt nach von Anfang an nach inhabergefà ¼hrten Grundsà ¤tzen. Beharrlichkeit, Bo ­denstà ¤ndigkeit, Verlà ¤sslichkeit, Vertrauen und der uneingeschrà ¤nkte Wille zum Erfolg, sowie Zusammenhalt, straffe Organisation und Kampfgeist sind die geforderten und gelebten Grà ¼n ­dereigenschaften. Zitat eines Mitarbeiters: „Ralf Klenk und Gerhard Schick sind beeindruckende Unternehmerper ­sà ¶nlichkeiten, die eine sagenhafte Erfolgsgeschichte geschrieben haben.â€Å" Humankapital: Das Thema Humankapital kann am besten mit dem seit 1984 unv erà ¤ndertern Teil der Bechtle Unternehmensziele: „Unsere Mitarbeiter sollen die besten sein† beschrieben werden. Es wird großer Wert auf Qualità ¤t, sowie Weiter- und Ausbildungen gelegt. Das und die Teamarbeit boten eine Kombination aus tiefem technischen Know-how und dem Verkaufstalent der Vollblutvertriebler. Team: Junge, gut gelaunte und immer fà ¼r ein Gesprà ¤ch bereite Mitarbeiter schafften die oft gelobte familià ¤re Atmosphà ¤re der Anfangsjahre. Durch diese Art der Zusammenarbeit entwi ­ckelte sich ein junges und eingespieltes Team, welches sehr fleißig arbeitete und auch abends mal là ¤nger blieb um den Kollegen auszuhelfen. Geschà ¤ftsidee/Geschà ¤ftsmodell: Als das Unternehmen 1983 gegrà ¼ndet wurde, war die Welt ­wirtschaft auf dem Sprung vom Industrie- zum Informationszeitalter. Die ersten Computer hat ­ten Einzug und die Industrie und Bechtle entdeckte das Potenzial, das mit dieser Technik ein ­herging. Mit der ersten sel bstentwickelten Berechnungssoftware im Rà ¼cken erkannten die Grà ¼nder die Chance, ihr Know-how in einer Unternehmensgrà ¼ndung mà ¼nden zu lassen. Ihre Marktchance sahen sie darin individuelle Probleme von Unternehmen mit eigener Software zu là ¶sen. Auch bei der Umstellung und Nutzung auf die elektronischen Systeme standen sie beratend zur Sei ­te. Um auch von einem Neueinstieg der Unternehmen in die Computernutzung zu profitieren, gehà ¶rte auch der Verkauf von Computern und Zubehà ¶r zu der Unternehmensidee. Das Konzept eines Systemhauses war geboren. Der Markt fà ¼r ein derartiges Unternehmen war zu diesem Zeitpunkt nicht vorhanden. Bisher gab es nur IBM, das Software und Hardware entwickelt und vertreibt, ein beratender Dienst ­leister, wie Bechtle es werden wollte war allerdings besonders auf dem deutschen Markt neu. 2.2.2 Organisationale Dimension Strategie und Planung: Die Planung zur Grà ¼ndung Bechtles war akribisch. Der Name ist der erste Punkt bei der diese Akribie zum tragen kommt. Er sollte im Branchenverzeichnis „Wer liefert wasâ€Å" an forderer Stelle, aber nicht schon bei A stehen, da diese Positionierung eine hohe Kontaktfrequenz verspricht. Zudem sollte er „schwà ¤bischâ€Å" klingen, um den regionalen Kunden ein Gefà ¼hl von Sicherheit und Vertrautheit zu vermitteln. Desweiteren sah die Grà ¼ndungsstra ­tegie einen hoch frequentierten Standort vor, dieser sollte die Erreichbarkeit durch die Kunden sichern und die direkte Kommunikation vereinfachen. Um mà ¶glichst schnell eine hohe Bekanntheit zu erlangen und erste große Auftrà ¤ge zu erhalten, war es Teil der Strategie, alle regionalen Unternehmen im Vornherein anzuschreiben und ihnen ein Sonderangebot zu unterbreiten. Ebenso sollte durch die lokalen Medien Aufmerksamkeit generiert werden. Ziel der Grà ¼ndungstrategie war es, sich i m regionalen Markt zu positionieren und etablieren. Netzwerke: Die Bechtle EDV GmbH legte bereits vor der tatsà ¤chlichen Erà ¶ffnung als B2B- Un ­ternehmen großen Wert auf Netzwerke. Durch das direkte Anschreiben von regionalen Unter ­nehmen sicherte sich das Unternehmen erste Kontakte zu Abnehmern ihrer Produkte. Ebenso wichtig waren die schon existierenden Geschà ¤ftskontakte von Gerhard Schick. Diese ermà ¶g ­lichen dem Unternehmen Gesprà ¤che mit IBM, dem weltweit fà ¼hrenden Unternehmen in der Computerbranche. Bechtle war bereits 1985 durch dieses Netzwerk IBM-Vertragshà ¤ndler, was erhebliche Umsatzsteigerungen und Kundenauftrà ¤ge mit sich brachte. Struktur/Organisationsform: Ralf Klenk und Gerhard Schick grà ¼ndeten Bechtle als GmbH, denn die Branche war zum Grà ¼ndungszeitpunkt ohne Erfahrungswerte bezà ¼glich Gewinn- und Wachstumsaussichten. Außerdem brachte die Ausrichtung zu einem Hardwarehà ¤ndler hohe Ka ­pitalkosten mit sich. Um dieses Risiko zu minimieren, ist der Schritt hin zu einer Gesellschaft mit beschrà ¤nkter Haftung logisch nachvollziehbar. Dieses Sicherheitsbedà ¼rfnis spiegelt sich auch im bodenstà ¤ndigen Naturell der Grà ¼nder wider. Auch die betriebswirtschaftliche Erfahrung Ger- hard Schicks bei der Bott Unternehmensgruppe hat sicherlich diese Entscheidung mit beein ­flusst. Da das Unternehmen im Laufe der Jahre durch Aquisitionen und Neugrà ¼ndungen stetig wuchs, bildete sich eine organische Struktur im Unternehmen, die im Zuge des Bà ¶rsengangs angepasst wurde. Finanzierung: „Die Konstellation war ideal: Die Idee war da, Gerhard Schick verfà ¼gte à ¼ber das notwendige Startkapital und ich hatte Zeit. Da unsere finanziellen Mittel nicht zu hoch waren, wir aber immer mit den neuesten Rechnern unsere Software entwi ­ckeln wollten, hatten wir die Idee, unsere Hardware alle vier bis sechs Monate als neuwertig zu verkaufen. Es kam wie es kommen musste: Die Nachfrage nach der Software war zurà ¼ckhaltend, die Hardware aber wurde uns aus der Hand gerissen.â€Å" 8 [Zitat: Ralf Klenk, CEO von Bechtle, 01.09.2008, it-business.de] Die Frage der Finanzierung der Bechtle AG bzw der Bechtle GmbH in der Grà ¼ndungszeit war schwieriger als gedacht. Zuerst wurde uns schriftlich Unterstà ¼tzung von Bechtle zugesichert, die dann aber leider nicht eingehalten wurde. Anhand des oben genannten Zitates von CEO Ralf Klenk là ¤sst sich aber Mutmaßen, dass der Manager Gerhard Schick, aufgrund seiner erfolg ­reichen Vorbeschà ¤ftigung, das nà ¶tige Start kapital zu einem großen Teil selbst mitgebracht hat. Die Anschlußfinanzierung ist dann hauptsà ¤chlich im Kapitel 2.3 mit internem Wachstum und dem anschließenden Bà ¶rsengang zu erklà ¤ren. 2.2.3 Externe Dimension Branche: Die in den 1970er Jahren entstandene Welle der Heimcomputer erreichte zu Beginn der 80er Jahre den deutschen Mittelstand. Viele mittelstà ¤ndische Unternehmer fragten sich zu dieser Zeit, wie sie ihre Geschà ¤ftsprozesse mit Hilfe der neuen Technik verbessern kà ¶nnten. Diese Nachfrage fand ihre Là ¶sung zumeist noch in den technischen Entwicklungszentren der Università ¤ten. Der bisher einzige Anbieter von It-Là ¶sungen in Deutschland war IBM, allerdings konnte dort nicht auf individuelle Probleme eingegangen werden. Bechtle erkannte diese Ni ­sche. Standort: Der Standort des ersten Systemhauses war ein City-Lokal in Heilbronn. Dieser Stand ­ort ergab sich einerseits aus der Nà ¤he zu dem Technischen Zentrum der ehemaligen Università ¤t Klenks, andererseits durch die hohe Prà ¤senz mittelstà ¤ndischer Unternehmen, der Zielgruppe Bechtles. Die Auswahl des zentral gelegenen Verkaufsraumes sicherte auch eine direkte Kun-denanbindung und so auch die Mà ¶glichke it sich die neue Technik in Ruhe kennenzulernen. Ãâ€"konomische Situation: Die allgemeine wirtschaftliche Lage im Grà ¼ndungsjahr 1983 war, als Folge der Ãâ€"lkrise, immer noch stark von Stagnation und Arbeitslosigkeit geprà ¤gt. Das reale Sozi ­alprodukt sank im dritten Jahr in Folge um diesmal 3%, die Arbeitslosenzahl stieg sogar auf das Rekordhoch von 2,5 Mio. Sicherlich kein guter Grà ¼ndungszeitpunkt. Ralf Klenk und Gerhard Schick trotzten diesen Widrigkeiten und grà ¼ndeten in einer scheinbar aussichtslosen Situation Bechtle. 2.3 Wachstumsstrategien Aquisition vs. internes Wachstum: „Scheitern ist keine Option. Fà ¼r Bechtle gibt es nur Wachs-tum.â€Å" Dieses Zitat des Grà ¼ndungsgesellschafters und heutigen Vorstandsvorsitzenden der Becht-le AG Ralf Klenk zeigt deutlich die beiden Alternativen, denen sich viele IT-Systemhà ¤user Anfang der 90er Jahre ausgesetzt sehen; Expansion oder Insolvenz. Die Bechtle AG hat sich fà ¼r ersteres entschieden, was auch den klaren Schnitt in der Wachstumspolitik ab 1993 erklà ¤rt. Wurde zuvor Expansion durch inneres Wachstum und Neugrà ¼ndungen (Bechtle direkt) kreiert, beginnt nun die Zeit der Akquisitionen. Ein Anstieg der Mitarbeiterzahl von 85 auf 2154 und des Umsatzes von 23 Mio. Mark auf 752 Mio. Euro innerhalb von zehn Jahren ist grà ¶ÃƒÅ¸tenteils auch diesen Unternehmenskà ¤ufen zuzuschreiben und belegt so die enorme Bedeutung von Akquisitionen in der Geschichte von Bechtle. Zwei wichtige Unternehmenskà ¤ufe der Bechtle AG sollen zeigen, wie diese durchgefà ¼hrt wurd en und warum man so erfolgreich war. Nach der ÃÅ"bernahme der Mitarbeiterschaft eines insolventen Wà ¼rzburger Systemhauses, kauft Bechtle im Juli 1993 das Systemhaus Maier + Partner AG in Chemnitz und fà ¼hrt dieses vorerst unter dem Namen Maier + Partner Chemnitz GmbH weiter. Erst ein halbes Jahr spà ¤ter wird der Standort in Bechtle Chemnitz umbenannt. So ist man dem Problem der Ablehnung durch den vorhandenen Kundenstamm aus dem Weg gegangen. Einer Aversion der Mitarbeiter in Chem ­nitz gegenà ¼ber dem neuen Eigentà ¼mer beugte man frà ¼hzeitig durch familià ¤ren Umgang vor. Die komplette Belegschaft des Heilbronner Standortes besuchte den neuen Standort in Chemnitz, um die hinzugekommen Kollegen kennen zu lernen und ein freundschaftliches Verhà ¤ltnis aufzu ­bauen. Ein entscheidender Beweggrund fà ¼r den Kauf neben dem reinen Expansionsgedanken war laut Ralf Klenk das durch Gesprà ¤che aufgebaute Vertrauen zum vorherigen Eigentà ¼mer Ulrich Zimmer. Dieses K riterium ist auch bei fast allen anderen Akquisitionen von Bechtle zu erkennen und unterstreicht somit die familià ¤re Atmosphà ¤re dieses Unternehmens. Der Zeit ­punkt des Kaufes war in einer Phase, in der die Konjunktur einen negativen Trend aufwies und die IT-Branche als nicht mehr lukrativ abgestempelt wurde. Trotz dieser pessimistischen Aus ­gangssituation hat sich Bechtle fà ¼r den Kauf entschieden und Recht behalten. Eine à ¤hnliche Herangehensweise wird bei der Akquisition der dialog Systemhaus GmbH deutlich. Der in der Fachpresse als „Pau-kenschlagâ€Å" betitelte Kauf des Karlsruher Unternehmens Pazde-ra Computer GmbH 1995 wur ­de à ¤hnlich vollzogen. Wieder war die Akzeptanz von Bechtle als neuer Eigentà ¼mer durch die Mit ­arbeiter eines der grà ¶ÃƒÅ¸ten Pro ­bleme, was auch durch die regio ­nale Rivalità ¤t der Schwaben und Baden rà ¼hrte. Gelà ¶st wurde das Problem durch eine langsame In- Abbildung 2.3: Umsatzentwicklung tegration in die Bechtle Gruppe: Keine Entlassungen, vorlà ¤ufiger Erhalt des Firmennamens, Zusammenfà ¼hrung der Mitarbeiter verschiedener Standorte und weitere kleine Maßnahmen, die den neuen Mitarbeitern den Wan ­del erleichtern sollten. Auf diese Weise hat Bechtle nicht nur in Deutschland son ­dern international à ¼ber 25 Un ­ternehmen akquiriert. Auffallend ist, dass der rein wirtschaftli ­che Aspekt hà ¤ufig ein wenig in Hintergrund rà ¼ckt und man sich mehr auf persà ¶nlichen Kontakt, Vertrauen und Bauchgefà ¼hl ver ­là ¤sst. Abbildung 2.4: Anzahl der Mitarbeiter Bà ¶rsengang: Der schon 1988 zum Ziel gesetzte Gang an die Bà ¶rse wurde am 30. Mà ¤rz schließ ­lich Realità ¤t. Der Zeitpunkt war perfekt gewà ¤hlt, da der Boom am Neuen Markt gerade sein Allzeithoch erreicht. Bechtle war auch aufgrund der massiven Expansionsstrategie mit vielen kapitalintensiven Grà ¼ndungen und vor allem Akquisitionen gezwungen mehr Investitionsmit ­tel zu generieren. Deshalb kam nur ein Bà ¶rsengang in Frage. Wie bei vielen Unternehmen war allerdings das Rechnungswesen von Bechtle nicht auf die immensen Aufgaben, die fà ¼r einen Bà ¶rsengang anfallen, vorbereitet. Deshalb musste ein neuer Finanzexperte eingestellt werden, um das Ziel im Mà ¤rz 2000 an die Bà ¶rse zu gehen und damit zum besten Zeitpunkt zu starten, zu erreichen. Auch die Bà ¶rsenreife konnte erfolgreich nachgewiesen werden. Die zukunftsori-entierten Strategien, sowie die Umsatz- und Wachstumspotentiale konnten à ¼berzeugen. Da die erste Bà ¶rsennotierung mit 30 Euro à ¼ber dem zuvor festgelegten Emissionspreis von 27 Euro liegt, kann von einem erfolgreichen Bà ¶rsengang gesprochen werden. Tabelle 2.1: Wachstumsdaten der Bechtle AG Jahr Anzahl der Mitarbeiter Umsatz (1 0â‚ ¬0 0) Grà ¶ÃƒÅ¸e der Geschà ¤ftsrà ¤ume (m2) 1983 3(Gà ¼nder) 33 70 1984 3 308 70 1985 6 1123 180 1986 12 1750 600 1987 19 2485 600 1988 27 4293 600 1989 37 6508 1300 1990 53 8585 1300 1991 80 10475 3000 1992 85 11671 3000 1993 100 16950 3000 1994 130 22100 1995 200 57600 1996 320 85000 1997 510 125000 1998 800 198500 1999 1400 386500 2000 1680 477500 2001 2106 600000 2002 2254 752000 2003 2515 792000 2004 3178 1000000 2005 3908 1180000 2006 3888 1220000 2007 4250 1380000 2008 4400 1500000 2020 10000 5000000 Literaturverzeichnis [1] Stevenson, H.H./Roberts, M.J./Grousbeck, H.I. (1994): New Business Ventu-res and the Entrepreneur, Boston. [2] Hofer, C.W./Schendel, D. (1978): Strategy Formulation: Analytical Concepts, St. Paul, MN. 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