The Invention Of The Industrial Revolution - 3915 Words

The Industrial Revolution completely changed the course of human events ever since the first machines were created. All the advancements in technology that have led us to today’s modern machines couldn’t of been possible without the initial events that sparked the very first mechanical devices. Behind these very first devices was a power source, fossil fuels, whether it was coal for trains or eventually gasoline for cars. These resources seemed to power the world into a completely new era, one where people get around by cars and ships rather than horses and sail boats. For about the past 250 years fossil fuels have been by far the main power source for the world. As time progressed from the Industrial era the effects of burning these resources were not in the picture due to the lack of technology and noticeable changes. However, today we have the capability to not only see the changes that have occurred but to also trace them back to their sources. It is with thi s new ability that climatologists and scientists have been able to study the effects that fossil fuels have put on our current environment. As with all major topics an opposition exists that believes that either global climate change is a naturally occurring event or that the warming effect itself does not exist. In order to view if the effects of fossil fuels have considerably influenced global climate change a number of factors and correlations need to be considered to analyze its validity. Supporters ofShow MoreRelatedInventions Of The Industrial Revolution958 Words   |  4 Pages The Industrial Revolution was an innovative period between the 1760s through the 1850s, making people go from a predominantly agricultural existence into a more urban lifestyle. Starting after year 1750, all the factors that, made Great Britain the best place for industrialization. The primary assessment that made it possible was the invention of machines that could do work that was previously done by hand. This allowed production to shift from inside homes into factories. During the industrialRead MoreThe Invention Of The Industrial Revolution975 Words   |  4 PagesThe Industrial Revolution was based mainly upon the Cotton Industry , for most of the inventions created during that period were mainly for making and producing cotton. In the year 1773, there was a high demand for cotton cloth, but the production was low (mhirtostu.htm). This problem needed to be solved. The solution came from John Kay, a British weaver, who invented and fashioned the flying shuttle, which cut weaving time in half. John Kay was also a pioneer, and his new invention paved the wayRead MoreThe Invention Of The Industrial Revolution912 Words   |  4 Pagesloom was invented in England in 1787 and inventions such as the power loom were the kickstart to the industrial revolution. 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Lucas, Jr. so aptly stated, For the first time in history, the living standards of the masses of ordinary people have begun to undergo sustained growth.... Nothing remotely like this economic behavior has happened before. The Industrial Revolution was time period fromRead MoreThe Invention Of The First Industrial Revolution1391 Words   |  6 PagesThe First Industrial Revolution Envision living in a society dominated by factories that just recently transformed from arable land and farms. Imagine constantly hearing about brand new inventions and ideas that were deemed impossible only a few years ago. Visualize working long hours in cramped factories, in exchange for low pay and contagious diseases. For some people that lived during the age of industrialization, this was their reality of life. During the 18th and 19th century, the world wasRead MoreThe Invention Of The Industrial Revolution1204 Words   |  5 PagesThe Industrial Revolution took place during the 18th and 19th centuries. 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Grndungsmanagement und Erfolgsdeterminanten - Free Essay Example

Sample details Pages: 28 Words: 8274 Downloads: 4 Date added: 2017/06/26 Category Business Essay Type Essay any type Did you like this example? 1 Definition Erfolgsfaktoren/Gà ¼ndungsmanagement 1.1 Allgemein Um das Thema „Grà ¼ndungsmanagement und Erfolgsdeterminanten am Beispiel der Bechtle AGâ€Å" bearbeiten zu kà ¶nnen, mà ¼ssen zu allererst ein paar Begriffe definiert werden. Unter Grà ¼ndungs ­management verstehen wir die persà ¶nlichen Eigenschaften, die ein Unternehmensgrà ¼nder à ¼ber seine Entscheidungen in ein Unternehmen einbringt. Erfolgsdeterminanten sind als verschiede ­ne Faktoren zu verstehen, die dem Unternehmenserfolg dienlich sind. Don’t waste time! Our writers will create an original "Grndungsmanagement und Erfolgsdeterminanten" essay for you Create order Die Definition des Begriffs „Erfolgâ€Å" und im Speziellen des „Grà ¼ndungserfolgesâ€Å" ist besonders schwierig, da der Erfolg nur mit erheblichem zeitlichen Verzug gegenà ¼ber der anfà ¤nglichen Grà ¼ndungsaktività ¤t sinnvoll zu messen ist. Der Erfolg eines Unternehmens là ¤sst sich am besten an den selbstgesteckten Ziel ­vorgaben der Unternehmung messen. Werden die Ziele erreicht oder à ¼bertroffen, so kann das als Erfolg verstanden werden. Besonders wichtig ist hierbei der à ¶konomische Erfolg, da hiervon alles Weitere abhà ¤ngt. Das soll nicht heißen, dass es Unternehmensgrà ¼ndern vorrangig um Gewinninteresse geht. Hà ¤u ­fig spielen Motive mehr persà ¶nlicher Natur eine stà ¤rkere Rolle. Ein selbstbestimmtes Leben zu fà ¼hren und eigene Ideen umzusetzen, ein „spannendes Lebenswerkâ€Å" zu gestalten, ist fà ¼r viele Unternehmensgrà ¼nder wichtiger als der à ¶konomische Erfolg. Zu den wesentlichen Einflußgrà ¶ÃƒÅ¸en fà ¼r unternehmerischen Erfolg gehà ¶rt aber neben einem stimmigen Geschà ¤ftsmodell, guter Vorbereitung auf der Mikroebene und einem fruchtbaren Umfeld auf der Makroebene vor allem die Person des Unternehmers selbst. Auf die einzelnen Eigenschaften wird spà ¤ter weiter eingegangen. Desweiteren enthà ¤lt jeder unternehmerische Prozess sowohl individuelle, dynamische ,als auch stochastische Elemente, so dass er nur sehr schwer modelliert oder gar zu einer Theorie konden ­siert werden kann. Diese Elemente als Faktoren einer Erfolgssumme sollen jedoch im Weiteren betrachtet werden. Deshalb haben wir in den Kapiteln 1.2-1.4 die empirischen Erfolgsfaktoren zusammengetragen. 1.2 Die Person Menschen, die erfolgreiche Unternehmen grà ¼nden, sind oft in ihren 30ern, mà ¤nnlich, weiß (bzw. Inlà ¤nder) und kommen à ¶fter aus Familien mit entsprechenden Traditionen. Problema- tisch ist es jedoch, daraus den Umkehrschluss zu ziehen, und zu behaupten, dass ein jà ¼ngerer, mà ¤nnlicher, inlà ¤ndischer Grà ¼nder automatisch auch bessere Erfolgschancen hat. Dafà ¼r gibt es keine à ¼berzeugenden empirischen Beweise. Trotzdem werden die folgenden empirischen Werte weiterhin mit einbezogen. 1.2.1 Demografische Merkmale Demografische Merkmale wie Lebensalter, Familià ¤rer Hintergrund, Konfession, Nationalità ¤t und Geschlecht sind, entgegen vieler Stammtischdiskussionen, viel zu statisch und kà ¶nnen keine dy ­namischen, vielschichtigen Phà ¤nomene erklà ¤ren. Psychologen haben zudem herausgefunden, dass es nicht primà ¤r auf die gemachten Erfahrungen, sondern vielmehr auf die von einer Person geschlossnenen Schlussfolgerungen ankommt. 1.2.2 Persà ¶nlichkeitseigenschaften Firmengà ¼ndern werden hà ¤ufig bestimmte Persà ¶lichkeitseigenschaften zugeschrieben, die Grund fà ¼r den Erfolg, bzw die erfolgreiche Unternehmensgrà ¼ndung sind. Die wichtigsten Eigenschaf ­ten sind in der folgenden Abbildung 1.1 zusammengefasst: Um zu zeigen, wie schwierig eine Abgrenzung der Persà ¶nlichkeitseigenschaften ist, sind hier noch weitere Persà ¶nlichkeitseigen- 1.2 Die Person schaften aufgefà ¼hrt. Viele dieser Eigenschaften sind à ¤hnlich und hà ¤ngen teilweise voneinander ab: Aggressività ¤t, das Suchen und Annehmen von Herausforderungen, der Wunsch ein Vermà ¶gen aufzubauen, der Wunsch nach Anerkennung, der Wunsch nach Kontrolle, der Wunsch nach Macht, der Wunsch nach Verantwortung, der Wunsch sich bestimmten Aufgaben zu widmen, die Fà ¤higkeit aus Fehlern zu lernen, die Identifikation mit eigenen Werten, die Orientierung an eigenen Werten, Dominanz, Egoismus, Ehrgeiz, Ehrlichkeit, Gewissenhaftigkeit, Individualis ­mus, Initiative, Integrità ¤t, Intelligenz, Konformità ¤t, Kontaktfà ¤higkeit, Kritikfà ¤higkeit, Mut, Pro ­blemlà ¶sungsfà ¤higkeit, Profitorientierung, Realismus, Selbstsicherheit, Sinn fà ¼r Humor, Verant-wortungsbewusstsein und Verlà ¤sslichkeit. 1.2.3 Humankapital Ein Unternehmensgrà ¼nder muss natà ¼rlich mehr mitbringen als die in Kapiel 1.2.2 aufgezà ¤hlten Eigenschaften. In Abbildung 1.2 sind die vier Stà ¼tzpfeiler fà ¼r einen erfolgreichen Unterneh ­mensgrà ¼nder zusammengefasst. Angeeignetes Wissen aus Schule, Hochschule und Weiterbildungen sowie lebenslanges Lernen sind fà ¼r Unternehmensgrà ¼nder essentiell. Dieses Wissen bildet das Fundament, auf dem die Idee der Unternehmung aufgebaut wird. Das Entdecken von Trends und Marktnischen kann allerdings nur durch Erfahrung erlernt werden. Grà ¼ndungskenntnisse sind schwierig messbar. Hauptsà ¤chlich geht es hierbei um die Fà ¤higkeit Probleme in der Grà ¼ndungsphase angemessen zu là ¶sen. Weitere Persà ¶nlichkeitseigenschaften aus Kapitel 1.2.2 werden hierbei vorausgesetzt. Diese Fà ¤higkeiten werden von Erstgrà ¼ndern auch oft erst wà ¤hrend der Grà ¼ndungsphase erlernt. Abbildung 1.2: Humankapital 1.2 Die Person Betriebswirtschaftliche Kenntnisse und Management Skills sind spà ¤testens kurz nach der Grà ¼n ­dung eines Unternehmens von grà ¶ÃƒÅ¸ter Bedeutung. Finanzplanung, Personalmanagement, Un ­ternehmensorganisation, Marketingplanung, Rechnungswesen, Fertigungskapazità ¤iten, Vertrieb und die Entwicklung der Technologie bis zur Marktreife bedarf fundierten Kenntnissen in die ­sem Bereich. Ohne entsprechende Kenntnisse wird es schwierig werden à ¼ber die erste Grà ¼n ­dungsphase hinaus zu kommen. Branchen- und Marktkenntnisse sind wichtig, um à ¼bliche Fehler zu vermeiden und bekannte Probleme schnellstmà ¶glich là ¶sen zu kà ¶nnen. Eingearbeitete und erfahrene Mitarbeiter kà ¶nnen hier ihr Wissen zur Effizienzsteigerung gut nutzen. 1.2.4 Team Unternehmensgrà ¼ndungen sind komplex, deshalb ist es sinnvoll Personen mit unterschiedli ­chen Fà ¤higkeiten in diesen Prozess als Team mit einzubeziehen. So kà ¶nnen durch verschiedene Sichtweisen und Ansatzpunkte Krà ¤fte gebà ¼ndelt und Aufgaben an dafà ¼r qualifizierte Personen verteilt werden. Neben Chancen bestehen durch die Bildung von Teams aber durchaus auch Risiken. Gerade bei der Grà ¶ÃƒÅ¸e des Teams sind sich die Forscher oft nicht einig, was zu bevorzugen ist. In zu kleinen Teams bleibt der Vorteil des gemeinsamen Wissensvorsprungs auf der Strecke, wohin ­gegen zu große Teams schwierig zu koordinieren sind. Das Verstà ¤ndnis untereinander, sowie die Qualifikationen mà ¼ssen bei erfolgreichen Teams bestehen. Nur dann kommt es zu den ge ­wà ¼nschten Synergieeffekten, besonders wenn sich die Teammitglieder in ihren „Humankapital-Ausstattungenâ€Å" ergà ¤nzen. 1.3 Das Unternehmen 1.3.1 Marktchance und Geschà ¤ftsmodell „Eine Marktchance besteht im Erkennen eines erwà ¼nschten kà ¼nftigen Zustands, der Wachstum oder Verà ¤nderungen einschließt zusammen mit der ÃÅ"berzeugung, diesen Zustand erreichen zu kà ¶nnen. Eine Chance ist außerdem attraktiv, dauerhaft, aktuell und steckt in einem Produkt oder einer Dienstleistung, die eine zusà ¤tzliche Wertschà ¶pfung fà ¼r den Kà ¤ufer oder Endnutzer verspricht.â€Å" 1 Stevenson/Roberts/Grousbeck 1.3 Das Unternehmen Der Erfolg besteht vor allem in der Entdeckung und Bewertung von Marktchancen, sowie in der Fà ¤higkeit, Ressourcen in Anspruch zu nehmen und auszuschà ¶pfen. Auch hier kommt wieder die Branchenerfahrung aus Kapitel 1.2 zur Geltung. Geschà ¤ftsideen und Geschà ¤ftsmodelle mà ¼ssen voneinander abgegrenzt werden. Neue Geschà ¤fts ­ideen beziehen sich sowohl auf neue Produkte und Dienstleistungen als auch auf neue Einbli ­cke in Marktsegmente, organisationale Neuerungen, verà ¤nderte Prozesse oder Management ­ansà ¤tze. Die Ideen dienen der Umsetzung von Visionen in Zusammenhang mit einer gegebe ­nen/erkannten Marktchance. Sind diese Voraussetzungen gegeben und ist zusà ¤tzlich fà ¼r eine wirtschaftliche Basis mit einer stabilen Finanzierung gesorgt, bildet sich daraus zusammen ein vielversprechendes Geschà ¤ftsmodell. Innovationen sind in diesem Zusammenhang auch noch zu nennen, da sie auch einen Erfolgs ­faktor darstellen. Innovationen kà ¶nnen neue Produ kte oder Dienstleistungen, aber auch Verbes ­serungen alter Produkte und Dienstleistungen in bereits erschlossenen Branchen sein. Hà ¤ufig kommt es auch vor, dass durch verbesserte Prozesse ein Produkt wesentlich gà ¼nstiger angebo ­ten werden kann als bei den Konkurrenten. Entscheidend ist aber bei jeder Idee/Innovation, dass der Kunde fà ¼r sich einen klaren Marktvorteil erkennen kann. 1.3.2 Strategie und Planung „Strategisches Managementâ€Å" gewinnt immer mehr an Bedeutung. Es wird dabei davon aus ­gegangen, dass weniger die in Kapitel 1.2 genannten Persà ¶nlichkeitsmerkmale erfolgsrelevant sind, als vielmehr die gewà ¤hlten Unternehmensstrategien als Ganzes. Strategien lassen sich in vier separate Konzepte (siehe Abbildung 1.3) aufteilen. Abbildung 1.3: Strategie/Marketing 1. Die Interaktion des Unternehmens mit seiner Umwelt, 1.3 Das Unternehmen . spezielle Kompetenzen, à ¼ber die das Unternehmen durch die Arten, Mengen und Inan ­spruchnahme seiner Ressourcen verfà ¼gt, . komparative Vorteile, durch die das Unternehmen andere à ¼berragt und die aus der Inter ­aktion und den Entscheidungen à ¼ber Ressourcen resultieren, sowie . Synergieeffekte, die durch das Zusammenwirken der drei vorher genannten Konzepte ent-stehen.2 Fehlende oder unzureichende Marketingkonzepte kà ¶nnen schnell zum Scheitern eines Untern-hemens beitragen. Deshalb sind die Ausnutzung der komparativen Wettbewerbsvorteile durch Innovationen, Kundenorientierung, Produktqualità ¤t und eine evtl. Nischenkonzentration er ­folgsrelevant und sollten nicht vernachlà ¤ssigt werden. Ziel- und zeitgerechte Planung der Personalentwicklung, des Organisationsaufbaus, des Marktein ­tritts, der Kundenbindung und ganz besonders der Finanzplanung sind ein wichtiger Bestandteil zur erfolgreichen Unternehmensgrà ¼ndung. Es ist aber immer auf die E rreichbarkeit der Ziele, sowie eine Dynamik des Plans zu achten. D.h bei Verà ¤nderungen der Umwelt bzw. der Ziele muss sich der Plan problemlos anpassen lassen. Flexibilità ¤t und Improvisationsfà ¤higkeit treffen hier wieder als Persà ¶nlichkeitsmerkmale zu; hier werden sie aber unter dem Begriff des „Change Managementâ€Å" zusammengefasst. Mit speziellen Planungstechniken und -modellen erhà ¶ht sich die Erfolgswahrscheinlichkeit ei ­ner solchen Planung erheblich. 1.3.3 Netzwerke Netzwerke aus Sicht von Unternehmensgrà ¼ndern sind Beziehungen zu internen und externen Partnern. Soziale Netzwerke bieten nicht nur Infrastruktur, sondern fà ¶rdern den Unterneh ­mensinternen Zusammenhalt. Auch professionelle Ratschlà ¤ge und Unterstà ¼tzung von qualifi ­zierten unternehmensexternen Personen haben sich als sehr nà ¼tzlich erwiesen. Langfristiger Erfolg kann nur durch die Betrachtung der Probleme durch unterschiedliche Sichtweisen und mit unterschiedlichen Qualifikationen gelà ¶st werden. Bestehende Beziehungen des Grà ¼nders zu seinen zukà ¼nftigen Kunden, Lieferanten, Banken und à ¶ffentlichen Stellen sind ebenso zu nutzen, wie weitere Kontakte durch Vereine, Verbà ¤nde, Gesprà ¤chskreise und Stammtische. Die 2 Hofer/Schendel 1.3 Das Unternehmen große soziale Bandbreite ist hierbei das Erfolgsrezept. Als Inkubatoren bezeichnet man Personen und Unternehmen, die Unternehmensgà ¼nder und neue Unternehmen mit Technologien, Know-how, Kontakten und Kapital ausstatten. Dies ge ­schieht zum Teil freiwillig. Bei verlassen des Inkubator-Unternehmens auf eigenen Wunsch oder im Falle einer vorherigen Kà ¼ndigung des Unternehmensgrà ¼nders in einem Branchenna ­hen Betrieb kann es auch zu unfreiwilligen Inkubatoren kommen. Der Aufbau von Support-und Unternehmensnetzwerken mit entsprechendem Technologietransfer steht mit dem Erfolg der Grà ¼ndung in einem deutlichen Zusammenhang. 1.3.4 Struktur und Organisationsform Ob die gewà ¤hlte Rechtsform Erfolgsrelevant ist, kann nicht genau ermittelt werden. Trotzdem ist die richtige Wahl fà ¼r Faktoren wie Risikosenkung, Haftungsbegrenzung, Steuerbelastung und Unternehnnensnachfolge von grà ¶ÃƒÅ¸ter Bedeutung. Bei neugegrà ¼ndeten Unternehmen entwickeln sich die internen Strukturen wà ¤hrend des Auf ­baus stà ¤ndig weiter. Je schneller das Wachstum der Unternehmen voranschreitet, desto schnel ­ler muss der Wandlungsprozess funktionieren. Kleine Unternehemn haben hier auf dem Markt den Vorteil, dass sie schneller und flexibler reagieren kà ¶nnen. Je grà ¶ÃƒÅ¸er ein Unternehemn wird, desto schwieriger gestaltet sich der Wandlungsprozess und die Flexibilità ¤t. Allerdings haben einfach organisierte Unternehmen weniger Anfangserfolg als formal organi ­sierte Unternehmen mit organisch gewachsener Struktur. 1.3.5 Finanzierung Die Finanzierung kann als ein zentraler Aspekt im Rahmen einer Unternehmensgrà ¼ndung ange ­sehen werden und stellt auch oftmals eine grà ¶ÃƒÅ¸ere Barriere dar. Finanzierungsprobleme durch unzureichendes Kapitalangebot ist oft das zentrale zu là ¶sende Problem. Mehr Anfangskapital gibt einem Unternehmen einen là ¤ngeren Atem und là ¤sst es auch à ¼ber ers ­te Durststrecken hinwegkommen. Deshalb ist auch eine gewisse finanzielle Grundausstattung gesetzlich vorgeschrieben. Das sogenannte Stammkapital betrà ¤gt bei GmbHs 25000â‚ ¬, bei AGs 50000â‚ ¬, nur bei OHGs ist kein Mindestkapital vorgeschrieben, da die Gesellschafter hier per ­sà ¶nlich haften (andere Gesellschaftsformen werden hier aus Zeitgrà ¼nden nicht betrachtet). Das 1.3 Das Unternehmen Stammkapital kann aus Bar- oder Sacheinlagen bestehen. 3 Allerdings ist die Messung des Er ­folges am Start/Stammkapital schwierig, da die Beschaffung finanzieller Mittel dicht mit der Geschà ¤ftsidee sowie der Strategie und Planung zusammenhà ¤ngen (siehe Kapitel 1.3.1 1.3.2). Je nach der Art und Branche des Unternehmens à ¤ndert sich der Kapitalbedarf. Fà ¼r Dienstleis ­tungsunternehmen ist das Kapital weniger entscheidend als zum Beispiel in produzierenden Betrieben. In Dienstleistungsunternehmen zà ¤hlen vielmehr die Fà ¤higkeiten des eingestellten Personals. Bei der Grà ¼ndung ist aber nicht nur die Kapitalmenge, sondern auch die Kapitalherkunft von Bedeutung. Deshalb muss entschieden und ggf. mit Banken und Investoren verhandelt werden, zu welchen Teilen das Unternehemen Eigenkapital- bzw. Fremdkapitalfinanziert werden soll. Bei Unternehmensgrà ¼ndungen ist oft Eigenkapital die hauptsà ¤chliche Finanzierungsquelle. Un ­ternehmensgrà ¼nder mà ¼ssen deshalb meist ihr eigenes Geld in das Unternehmen investieren. Die Anschlussfinanzierung in den darauf folgenden Jahren muss ebenfalls gut durchdacht wer ­den. Investoren und Banken legen ihre Hauptaufmerksamkeit auf den Umsatz und die bisherige Profitabilità ¤t des Unternehmens und nicht auf Zielsetzungen und Zukunftsaussichten. Gerade bei hà ¶her werdendem Anteil der Fremdfinanzierung ist deshalb das Ausrichten der Strategie nach der Finanzierungsart unumgà ¤nglich. Bei der Entscheidung zu der Rechtsform der AG zu wechseln spielen diese Faktoren mehr denn je eine sehr große Rolle. Der sparsame Umgang mit Ressourcen ist gerade bei neu gegrà ¼ndeten Unternehmen wichtig, denn diese sind finanziell meistens nicht à ¼ppig ausgestattet. Allerdings nutzen das einige Unter ­nehmer mit guten Ideen zu ihrem Vorteil, denn „Not macht erfinderischâ€Å". Generell ist aber eher auf die Verhà ¤ltnismà ¤ÃƒÅ¸igkeit nach der Grà ¼ndung zu achten, mit der Ausgaben getà ¤tigt we rden und vor allem wofà ¼r. 1.4 Das Umfeld Das Umfeld eines Unternehmens kann in zwei Faktoren zerlegt werden: . Die direkte und persà ¶nliche Umgebung des Unternehmers (mikrosoziologischer Faktor) . das allgemeine gesellschaftliche und wirtschaftliche Umfeld (makrosoziologischer Faktor) 3 Thommen/Achleitner 1.4 Das Umfeld Sowohl der mikrosoziologische als auch der makrosoziologische Faktor wird im Folgenden be ­trachtet. Mit Kultur, Mentalità ¤t, der Verfà ¼gbarkeit von Kapital, Infrastruktur, dem Standort, den bereits existierenden Marktteilnehmern (Kunden, Zulieferer) und dem rechtlichen Umfeld zeigt der makrosoziologische Faktor im Folgenden seine besondere Relevanz bei Unternehmensgrà ¼n-dungen.4 1.4.1 Mikrosoziales Umfeld Das direkte Umfeld eines Unternehmensgrà ¼nders wird auch „Mikrosoziales Umfeldâ€Å" genannt. Das sind private Netzwerke (s. Kap.1.3.3), Familie, Vorbilder, Werte, Freunde und Bekannte. Es besteht zudem eine starke Verbindung zu den Persà ¶nlichkeitsmerkmalen (s. Kap.1.2.2) und dem Humankapital (s. Kap.1.2.3). Dieses Umfeld kann durch moralische Unterstà ¼tzung nicht nur in Krisenzeiten mit Ratschlà ¤gen helfen, sondern auch in guten Zeiten zum Erfolg beitragen. Die Einflussstà ¤rke dieses Faktors hà ¤ngt allerdings wieder von den Persà ¶nlichkeitseingenschaften des Unternehmensgrà ¼nders und der Art und Branche des Unternehmens ab. 1.4.2 Kultur und gesellschaftliches Klima Kultur und Mentalità ¤t einer spezifischen Bevà ¶lkerung hat einen großen Einfluss auf den Erfolg einer Unternehmensgrà ¼ndung. In einigen Là ¤ndern ist die Offenheit fà ¼r Neuerungen und die Fle ­xibilità ¤t grà ¶ÃƒÅ¸er als bei anderen. Diese soziale Atmosphà ¤re fà ¶rdert oder hemmt also wesentlich die Motivation von potentiellen Grà ¼ndern. Besonders unterscheiden sich Merkmale wie Kultur, Traditionen, verschiedene Ausprà ¤gungen von Unabhà ¤ngigkeitsdenken, das Bedà ¼rfnis nach Anerkennung und Motivation, Individualis ­mus, ausgeprà ¤gtes Streben nach Unabhà ¤ngigkeit und Selbstverwirklichung und die Zugehà ¶rig ­keit zu einer bestimmten Religion. In vielen Là ¤ndern oder Kulturen fehlt der fà ¼r selbstà ¤ndige Unternehmen gewà ¼nschte und notwendige Bewusstseinswandel, hinsichtlich mehr Eigenini ­tiative, Selbstà ¤ndigkeit und Eigenverantwortlichkeit. Die USA ist mit dem Denken à ¼ber den „Amerikanischen Traumâ€Å" sehr positiv gegen à ¼ber Unternehmensgrà ¼ndern eingestellt. In anderen Là ¤ndern ist das nicht so. Allerdings wird weniger das Unternehmen, als vielmehr die primà ¤re Grà ¼ndungsentscheidung beeinflusst. Jacobsen 1.4 Das Umfeld 1.4.3 Ãâ€"konomische Situation Die allgemeine wirtschaftliche Lage in einem Land trà ¤gt sowohl zur Grà ¼ndungsentscheidung, als auch zum Grà ¼ndungserfolg bei. Ist die aktuelle Wirtschaftslage in einem Land gut, so steigen auch die Erfolgschanchen fà ¼r eine erfolgreiche Unternehmensgrà ¼ndung. Die wirtschaftliche La ­ge interagiert wiederum mit dem Faktor der Finanzierung (s. Kap.1.3.5). 1.4.4 Branche Die Struktur einer Branche oder auch der Stabilità ¤tsgrad sind bei Unternehmensgrà ¼ndungen zu berà ¼cksichtigen. Nach Mà ¶glichkeit sollten im Markt geringe Turbulenzen herrschen, damit die Wahrscheinlichkeit fà ¼r eine erfolgreiche Grà ¼ndung steigt. Zwar kà ¶nnen hohe Eintrittsbarrieren schwierig sein, doch diese Probleme kà ¶nnen à ¼berwunden werden. Solange eine gesunde Wett ­bewerbsstruktur herrscht und ein Evolutionsgrad, sowie die Art der Produkte/Dienstleistungen des Unternehmens stimmig sind, kann die Grà ¼ndung zum Erfolg fà ¼hren. Desweiteren ist dann nicht nur auf die Zahl der Wettbewerber und deren Produkte zu achten, sondern auch auf deren Zunahme. Die Grà ¶ÃƒÅ¸e der Zielgruppe fà ¼r ein bestimmtes Produkt ist hierbei ebenfalls erfolgsrelevant. 1.4.5 Standort Die Erfolgsrelevanz des Standortfaktors ist branchenabhà ¤ngig. Im Grà ¼ndungsprozess selbst ist die Standortentscheidung oft von untergeordneter Bedeutung. Die Entscheidung fà ¼r einen Stand ­ort hà ¤ngt hauptsà ¤chlich mit mikrosozialem Umfeld zusammen (s. Kap.1.4.1). Hohes Bevà ¶ke-rungswachstum und persà ¶nlicher Wohlstand, sowie wissenschaftliche Einrichtungen bzw. Uni ­versità ¤ten, und die leichte Verfà ¼gbarkeit von gut ausgebildeten Arbeitskrà ¤ften sind positive Standortfaktoren, die auf viele Branchen zutreffen. Fà ¼r einige sind auch preiswerte und aus ­reichend große erschlossene Gewerbeflà ¤chen unverzichtbar. Zudem kà ¶nnen durch regionale Spezialisierungen und Zusammenarbeit ebenfalls Standortvorteile entstehen. Der Standortfak ­tor verliert mit Entwicklung des Internets und den neuen Medien fà ¼r viele Branchen aber deut ­lich an Bedeutung. 1.4 Das Umfeld 1.4.6 Ordnungspolitisches Umfeld Unter den Begriff des ordnungspolitischen Umfeldes fà ¤llt unter anderem die Steuerpolitik. Bei niedriger Gewerbe- bzw. Einkommens- und Kà ¶rperschaftssteuer ist der Anreiz fà ¼r Unterneh ­mensgrà ¼ndungen naturgemà ¤ÃƒÅ¸ grà ¶ÃƒÅ¸er. Komplizierte Steuersysteme schrecken aufgrund des ho ­hen und somit mit nicht unerheblichen Kosten verbundenen Aufwandes ab. Die Steuerliche Begà ¼nstigung von Risikokapital hilft den Kapitalmangel bei Unternehmensgrà ¼ndungen zu be ­grenzen. Flexible Beschà ¤ftigungsmà ¶glichkeiten, eine hohe Anzahl von Ausbildungsberufen und eine starke Fà ¶rderung der Infrastruktur ist ebenfalls fà ¼r viele Branchen erfolgsfà ¶rdernd. 1.4.7 Wirtschaftspolitik/Fà ¶rdermaßnahmen Wirtschaftspolitik und die damit verbundnen Fà ¶rdermaßnahmen sind Hauptangriffspunkte zum Abbau von Arbeitslosigkeit und zur Fà ¶rderung der wirtschaftlichen Entwicklung eines Landes. Fà ¼r besonders effektiv haben sich staatliche Fà ¶rderungen fà ¼r Forschung und Entwicklung, sowie gà ¼nstige Kredite, Bà ¼rgschaften, Investitions- und Eigenkapitalzulagen und Steuererleichterun ­gen erwiesen. Negativ wirken sich dagegen meist großer Verwaltungsaufwand fà ¼r komplizierte Steuersyste ­me aus. Unternehmensgrà ¼nder sollten auch viel Zeit einplanen, um ggf. Fà ¶rdermittel zu bean ­tragen, da die Bewilligung der Gelder oft là ¤nger als die eigentliche Grà ¼ndungsphase dauert. Zudem kà ¶nnen die verschiedenen finanziellen Existenzgrà ¼nderhilfen die bei der Grà ¼ndungsfi ­nanzierung auftretenden Probleme oftmals nicht wirklich là ¶sen. Fà ¼r là ¤ngerfristigen Erfolg sind wirtschaftspolitische Fà ¶rdermaßnahmen sowieso nicht besonders bedeutsam. Bes ser fà ¼r den Langfistigen erfolg hat sich die ideelle Hilfe durch professionelle Ratgeber her ­ausgestellt. Auch die verstà ¤rkte Ausbildung im Bereich der Unternehmensgrà ¼ndung an den Uni-versità ¤iten trà ¤gt einen Teil zum nachhaltigen Grà ¼ndungserfolg bei. 1.4 Das Umfeld 1.5 Zusammenfassung der empirischen Erfolgsfaktoren Es ist schwierig Erfolg anhand der genannten einzelnen Faktoren voneinander abzugrenzen. Durch verschiedene Dimensionen kann man allerdings versuchen diese Faktoren zu ordnen, und ggf. eine Gewichtung vorzunehmen. Wie im Buch „Erfolgsfaktoren bei der Unternehmensgrà ¼n-dungâ€Å"4 beschrieben lassen sich die Faktoren in folgende drei Dimensionen einteilen: †¢ Personelle Dimension †¢ Organisationale Dimension †¢ Externe Dimension Diese Dimensionen sind in der folgenden Abbildung 1.4 noch einmal à ¼bersichtlich mit den bereits behandelten Faktoren dargestellt. Abbildung 1.4: Zusammenfassung der empirischen Erfolgsfaktoren 1.5 Zusammenfassung der empirischen Erfolgsfaktoren 1.6 Spezielle Erfolgsfaktoren 1.6.1 Dienstleister Eine Dienstleistung unterscheidet sich per Definition in zwei Punkten von einer herkà ¶mmlichen Leistung eines Unternehmens. Eine Dienstleistung ist immateriell und integrativ. Immateriell bedeutet auf eine Dienstleistung bezogen, dass sowohl der Kunde als auch der Anbieter die Leistung zum Zeitpunkt der Beauftragung beschreiben, aber nicht exakt bestimmen kà ¶nnen. Integrativ bedeutet dass die Leistung nie allein vom Anbieter erbracht werden kann, sondern der Kunde das Ergebnis durch seine Leistung mitbestimmt. Diese beiden Merkmale einer Dienstleistung beschreiben auch die besonderen Erfolgsfaktoren eines Dienstleistungsunternehmens. Aus der Immaterialità ¤t folgt die Wichtigkeit des Dienstleis ­tungsmarketings und aus der Integratività ¤t die Wichtigkeit der Kundenintegration. Diese beiden Faktoren bestimmen zu einem Großteil den Erfolg eines Dienstleisters, da sie die Hauptproble ­me là ¶sen sollen. Ein Dienstleister verkauft ein Leistungsversprechen, keine fi xe Leistung. Daraus resultiert bei den Kunden eine hohe Unsicherheit im Bezug auf die Qualità ¤t. Dies wird versucht durch das Dienstleistungsmarketing zu kompensieren. Das Dienstleistungsmarketing versucht Sicherheit und Kompetenz darzustellen, um Vertrauen zu generieren und so die Unsicherheit des Nach ­fragers im Bezug auf das Leistungsversprechen zu verringern. Somit ist festzuhalten, dass der Erfolg eines Dienstleisters in erster Linie davon abhà ¤ngt, ob er dem Kunden genà ¼gend Sicher ­heit und Kompetenz vermittelt, um mit ihm die zu erbringende Leistung auszuarbeiten. 1.6.2 B2B-Anbieter Wenn im „Business to Businessâ€Å" (B2B) Bereich Anschaffungsentscheidungen getroffen werden, geht dies meist mit hohen Investitionen und langen Geschà ¤ftsbeziehungen einher. Dies hat zur Folge, dass bei der Beschaffung eines Produktes/Dienstes, nicht nur die Leistung selbst, sondern das fà ¼r diese Leistung verantwortliche Unternehmen, im Hinblick auf seine Reputation, Kompe ­tenz Bonità ¤t und Serià ¶sità ¤t geprà ¼ft wird. Selbst die Wertschà ¶pfungspartner eines B2B- Anbie ­ters kà ¶nnen die Wahrnehmung des potenziellen Abnehmers prà ¤gen. Eine besonders hohe Rolle nimmt aufgrund der eben genannten Kausalità ¤t, die Wahrnehmung eines B2B-ANbieters dann ein, wenn es bei dem Abnehmer selbst in den Wertschà ¶pfungsprozess integriert werden soll. Diese Wichtigkeit der Wahrnehmung des Unternehmens erklà ¤rt auch, warum im B2B-Bereich meist keine Handelspartner zwischengeschaltet werden, sondern die Unternehmen direkt mit- 1.6 Spezielle Erfolgsfaktoren einander agieren. Der Service- und Marketingbereich eines B2B-Anbieters sind somit die ersten und wichtigsten Erfolgsgaranten eines Unternehmens im B2B. Im B2B ist meist das Vertrauen in die handelnden Personen eines B2B-Anbieters entscheidungsrelevanter, als das Vertrauen in das Produkt selbst. Aufgrund der Wichtigkeit der Außenwahrnehmung eines B2B-Unternehmens ist die Planung, Koordination und Kontrolle aller, die Marke betreffenden Entscheidungen ebenso eine entschei ­dende Erfolgsdeterminante. Trifft die Unternehmensfà ¼hrung kurzfristig eine falsche Entschei ­dung kann dies langfristig die Wahrnehmung negativ beinflussen und somit dem Unterneh ­menserfolg im Weg stehen. Somit là ¤sst sich festhalten, dass im B2B-Bereich die à ¤ußerlich wahr ­nehmbare Qualità ¤t und Zuverlà ¤ssigkeit, also das Markenimage, der wichtigste Faktor fà ¼r den Erfolg eines Unternehmens darstellen. Mit dem Zitat „Nobody ever got fired for buying an IBMâ€Å" là ¤sst sich dieser Faktor am besten beschreiben.5 1.7 Wachstumsstrategien 1.7.1 Akquisition vs. internes Wachstum Ein wichtiger Aspekt im Bezug auf Unternehmensgrà ¼ndungen und vor allem deren erfolgreiches Bestehen im Wettbewerbsmarkt ist das Unternehmenswachstum. Hierbei stehen verschiedene Wachstumsstrategien zur Verfà ¼gung. In diesem Zusammenhang soll allerdings nur auf zwei sehr wichtige Alternativen eingegangen werden. Diese sind zum einen das Wachstum durch interne Ressourcennutzung, zum anderen Wachstum durch Akquisition. D.h. der Kauf anderer Unter ­nehmen von sowohl Mitbewerbern auf dem eigenen Markt, als auch markt- und branchenfrem ­de Unternehmen. Besonderes Interesse wird hier der Akquisition zugesprochen, da diese Form ein hà ¤ufig genutztes Mittel in der Geschichte der Bechtle AG darstellt, was im spà ¤teren Verlauf der Arbeit noch deutlich werden wird. Der Kauf eines Unternehmens und vor allem die damit verbundenen Risiken impliziert eine bedeutende unternehmerische Entscheidung. Deshalb mà ¼ssen zuvor einige wichtige Kriterien erà ¶rtert und abgewogen werden. An hand dieser Kriterien kann festgestellt werden ob, zu wel ­chem Zeitpunkt und zu welchen Konditionen ein Kauf in Frage kommt. Ein wichtiger Aspekt ist die allgemeine Wirtschaftslage sowie die aktuelle Position im Konjunk ­turzyklus. Diese bestimmen hauptsà ¤chlich den Zeitpunkt des Kaufes. Unternehmensspezifische 1.7 Wachstumsstrategien Kriterien sind ebenfalls sehr bedeutend fà ¼r die Kaufentscheidung. Hier sind die relative Wettbe ­werbslage am Markt, die Stabilità ¤t der Ertrà ¤ge in der Vergangenheit, Gegenwart und besonders in der Zukunft, die Hà ¤ufigkeit der Erzeugnisse, das Image des Unternehmens sowie die Investio-nen in Forschung und Entwicklung zu nennen. Auch die momentane und zukà ¼nftige wirtschaft ­liche Situation der Branche, sowie die politische Stabilità ¤t in der Region muss berà ¼cksichtigt werden. Eine vollstà ¤ndige Analyse ist zwar damit nicht gegeben, allerdings kann ein grober Rahmen festgelegt werden. Weitere branchen-, unternehmens- und regionalspezifische Daten helfen bei der Wirtschaftlichkeitsanalyse einer solchen Investition. Bevor eine solche Analyse durchgefà ¼hrt wird, sollte man sich im Klaren sein, welche Form des Wachstums man wà ¤hlen mà ¶chte. Hierfà ¼r sollte man die Chancen, aber auch die mà ¶glichen Probleme, die sich bei der jeweiligen Alternative e rgeben, kennen und bewerten. Eine Gegen ­Ãƒ ¼berstellung der beiden Mà ¶glichkeiten Akquisition und internes Wachstum soll dies deutlich machen. Ein bedeutender Vorteil des internen Wachstums, dies schließt die Grà ¼ndung von Tochterfirmen und neuen Standorten ein, ist das geringere Risiko eines Fehlschlages. Es werden bekannte Mus ­ter aufgegriffen und à ¼bertragen. Desweiteren kann eine eigene Unternehmenskultur aufgebaut werden, die sich an der des Mutterkonzerns orientiert. Dadurch ist es mà ¶glich eine gemeinsame Unternehmensstrategie herzustellen, sowohl in strategischer, als auch in struktureller Hinsicht. Auch ist eine Kompatibilità ¤t der Technologien, wie zum Beispiel einheitliche Abrechnungssys ­teme in der Verwaltung, leichter umzusetzen, wodurch eine Ressourcenersparnis durch Syner ­gieeffekte erzielt werden kann. Wettbewerbsrechtliche Probleme spielen hier kaum eine Rolle, was ebenfalls viel Zeit und Kapital sparen kann. Dem gegenà ¼ber stehen na tà ¼rlich auch Nachteile: Ein neuer Standort oder eine Erweiterung des bisherigen Marktes sind sehr zeitintensiv, da der neue Markt erst erschlossen werden muss. Diese Phase muss das Unternehmen auch finanziell stemmen. Dies fà ¼hrt zwangsweise zum nà ¤chsten Problem des internen Wachstums: Die durch ausbleibenden Cash-Flow neue Gestal ­tung von Infrastruktur und Mitarbeiterschaft entstehenden Kosten sind hà ¤ufig sehr hoch. Vor ­handene Ressourcen kà ¶nnen oft nur teilweise genutzt werden. Auch die Rivalità ¤t der im Markt etablierten Mitbewerber ist gegenà ¼ber Neueinsteigern erfahrungsgemà ¤ÃƒÅ¸ hà ¶her. Ein Preis- oder Produktkampf ist eine hà ¤ufig gewà ¤hlte Mà ¶glichkeit um Neulingen das ÃÅ"berleben am Markt so schwer wie mà ¶glich zu gestalten. 1.7 Wachstumsstrategien Die Chancen einer Akquisition begrà ¼nden sich grà ¶ÃƒÅ¸tenteils auf die schon vorhandenen Res ­sourcen. Ein schneller Eintritt in den Markt und auch dessen Durchdringung stellt sich durch bestehendes Umsatzvolumen und Kundenpotential leichter dar. Auch das regionale Image des Kaufobjekts kann helfen den Markt fà ¼r sich zu gewinnen. Somit ist auch eine rasche Rà ¼ck ­zahlung der Kaufinvestition durch sofortigen Cash-Flow mà ¶glich. Geschà ¤ftsbeziehungen, neue Strategien, Strukturen, Prozesse oder komplementà ¤re Ressourcen kà ¶nnen, falls sie dem Erwer ­ber als nà ¼tzlich erscheinen, sofort genutzt werden. Eine existierende Humankapitalbasis und die damit verbundenen neuen Fà ¤higkeiten oder Fertigkeiten ermà ¶glichen und erleichtern ebenfalls einen raschen Start in den Geschà ¤ftsprozess. Hà ¤ufig ist ein Kauf auch die einzige Mà ¶glichkeit in einen neuen Markt einzusteigen, da die Eintrittsbarrieren fà ¼r neue Marktteilnehmer bezie ­hungsweise der Vorspru ng der Mitbewerber sehr hoch sind. Nachteilig zu erwà ¤hnen ist zuerst der immense Kapitaleinsatz aufgrund des Kaufpreises, wel ­cher in vielen Fà ¤llen zu hoch ist. Um eine Akquisition à ¼berhaupt durchfà ¼hren zu kà ¶nnen, muss natà ¼rlich erst ein geeignetes Kaufobjekt vorhanden sein, welches den Ansprà ¼chen des Kà ¤ufers entspricht. Die bisherigen Mitarbeiter des gekauften Unternehmens stehen einem neuen Eigen ­tà ¼mer zu Beginn hà ¤ufig skeptisch gegenà ¼ber; sei es aufgrund von Zukunftsà ¤ngsten oder der Angst vor Verà ¤nderung. Dies kann die Integration des gekauften Unternehmens in den Mutter ­konzern vor allem in kultureller Hinsicht erheblich erschweren. Auch ein regionaler politischer Gegendruck trà ¤gt nicht zu einer einfachen Abwicklung der Akquisition bei.67 1.7.2 Bà ¶rsengang Ein weiteres wichtiges Instrument fà ¼r Unternehmenswachstum ist der Bà ¶rsengang. Da dies ebenfalls eine unternehmerische Entscheidung von immenser Tragweite darstellt, mà ¼ssen so ­wohl die Chancen als auch die Gefahren einer solchen Aktion bekannt sein und bewertet wer ­den. In diesem Kontext soll aufgrund der Komplexità ¤t des Vorgangs nur kurz auf die Bedeu ­tendsten eingegangen werden. Der fà ¼r viele Unternehmen womà ¶glich gewichtigste Vorteil eines Bà ¶rsengangs beinhaltet die Stà ¤rkung der Eigenkapitalbasis durch den Zufluss liquider Mittel, was einen direkten Einfluss auf Wachstum und Expansion hat. Desweiteren stehen bà ¶rsennotierten Unternehmen zusà ¤tzli ­che Finanzierungsinstrumente zur Verfà ¼gung. Der Gang an die Bà ¶rse dient ebenfalls als Boni ­tà ¤tskennzeichen, was Fremdfinanzierungen erleichtert und einen positiven Effekt auf das Image 6 Kutschker/Schmid 7 Dowling 1.7 Wachstumsstrategien hat. Die zusà ¤tzliche Prà ¤senz in der Ãâ€"ffentlichkeit steigert den Bekanntheitsgrad und erweitert so die Marketingmà ¶glichkeiten des Unternehmens. Probleme durch einen Bà ¶rsengang kà ¶nnen sich aus dem Verlust der unternehmerischen Unab ­hà ¤ngigkeit, dem erhà ¶hten Aufwand fà ¼r Administration und Berichtwesen und den hohen Kosten beim Bà ¶rsengang selbst ergeben. Auch steigt die Gefahr der Fremdà ¼bernahme durch andere In ­vestoren. Negative Kursentwicklungen haben einen direkten Einfluss auf das Image und kà ¶nnen dazu fà ¼hren, dass der Unternehmenswert an der Bà ¶rse geringer ist als der Reale. Voraussetzung fà ¼r den Bà ¶rsengang am geregelten Markt ist ein mindestens dreijà ¤hriges Be ­stehen des Unternehmens. Desweiteren muss der Kurswert der Aktien beziehungsweise das Eigenkapital mindestens 1,25 Mio. Euro betragen. Der Streubesitz der Aktien muss grundsà ¤tz ­lich bei 25% liegen. Neben den formellen und rechtlichen Aspekten muss das U nternehmen die Bà ¶rsenfà ¤higkeit oder Bà ¶rsenreife besitzen. In diesem Zusammenhang werden Wachstums- und Erfolgspotentiale sowie Markt- und Wettbewerbsposition in den Vordergrund gerà ¼ckt. Der Erfolg eines Bà ¶rsengangs wird im Allgemeinen durch das Verhà ¤ltnis bzw. die Entwicklung des vorbà ¶rslich gehandelten Emissionspreises zur Bà ¶rsennotierung nach dem ersten Handelsta 1.7 Wachstumsstrategien 2 Bechtle AG 2.1 Vorstellung/Chronik 2.1.1 Grà ¼ndung 1982: Die Unternehmensgrundlage der Bechtle GmbH EDV-Technik bildet ein Bestellproblem der Warenwirtschaft in einem der Kinos der Bott-Filmtheaterbetriebe. Gerhard Schick, Leiter der Bott-Filmtheaterbetriebe, kam im Jahr 1982 mit dem Problem, wie er ohne Karteikarten ­sammlung das Sà ¼ÃƒÅ¸warensortiment der 18 Kinos verwalten kà ¶nne, zur „Technischen Akademieâ€Å" der Fachhochschule Heilbronn, um zu Erfragen, ob dieses Problem elektronisch là ¶sbar wà ¤re. Professor Klaus von Jan vergab die Softwareentwicklung an einen seiner Studenten, Ralf Klenk. In wenigen Wochen entwickelte er ein Programm zur Warenverwaltung. Aus dieser Zusammen ­arbeit entwickelte sich die Idee, ein Unternehmen zu grà ¼nden, das sich auf die Vermarktung von technischer Berechnungssoftware stà ¼tzt. Da alle Beteiligten dem Namen des Unternehmens ho ­hen Stellenwert einrà ¤umten, suchten Sie nach einem Eigennamen, der „typisch schwà ¤bischâ€Å" und im Alphabet in etwa auf „H à ¶he des Buchstaben Bâ€Å" stehen sollte. Gerhard Schick fand ihn bei seinen Mitarbeitern. Hans-Joachim Bechtle wurde so Namenspate des Unternehmens. 1983: ÃÅ"berzeugt von dem Potenzial der Idee und der zunehmenden Wichtigkeit von Compu ­tern grà ¼ndeten Ralf Klenk und Gerhard Schick die Bechtle GmbH EDV-Technik im Juli 1983. Sie begannen als Ein-Mann-Unternehmen mit einem Systemhaus in Heilbronn. Der Schwer ­punkt des 70qm grossen Ladengeschà ¤fts liegt im Verkauf von Berechnungssoftware und Apple-, Basis,- und Victor-Sirius- Rechnern. Der Umsatz im ersten Geschà ¤ftsjahr belief sich auf 66.000 DM. 1984: Bereits im zweiten Jahr zà ¤hlte das Unternehmen drei Mitarbeiter und der Umsatz ver ­zehnfachte sich auf 615.000 DM. 2.1.2 Expansion 1985: Bechtle wird IBM-Vertragshà ¤ndler, eine perfekte Ausgangslage auf dem PC-Markt. Mit diesem Hintergrund expandiert das Unternehmen in neue, 180qm große Geschà ¤ftsrà ¤ume und die Mitarbeiterzahl erhà ¶ht sich auf sechs. Der Umsatz steigt auf 2.245.000 DM. 1986: Klenk betreibt eine Diversifikationsstrategie und erweitert das Portfolio um Installatio ­nen und Dienstleistungen im Bereich CAD und Desktop Publishing. Ebenso werden die ersten Schulungsrà ¤ume fà ¼r Anwenderseminare geà ¶ffnet. 1987: Bechtle entwickelt sich im Großraum Heilbronn von einem der fà ¼hrenden EDV-Ausstatter zu einem der fà ¼hrenden Dienstleister, mit den nun 19 Mitarbeitern erwirtschaftet die Bechtle GmbH 4.970.000 DM. 1988: Zu den ersten Dienstleistungen gehà ¶rt es, Netzwerke aufzubauen und Schulungen ab ­zuhalten. Die 27 Mitarbeiter erwirtschaften knapp 9 Millionen DM. 1989: Bechtle expandiert weiter und bezieht 1300qm große Rà ¤umlichkeiten. Das Unternehmen erzielt ei n Umsatzplus von à ¼ber 50 Prozent, die Mitarbeiterzahl steigt auf 37 und der Umsatz auf à ¼ber 13 Millionen. Das Unternehmen ist Marktfà ¼hrer in der Region. 1990: Bechtle grà ¼ndet neben der Bechtle EDV-Technik eine zweite Gesellschaft, die Bechtle EDV-Beratung. Die Aufgabe ist die Erstellung von Systemlà ¶sungen von Software und die Orga ­nisationsberatung. Insgesamt beschà ¤ftigt Bechtle mittlerweile 53 Mitarbeiter, die einen Umsatz von 17 Millionen DM generieren. 1991: Die Schulungszentren sind so erfolgreich, dass eine Erweiterung der Rà ¤umlichkeiten auf 3000 qm unumgà ¤nglich wird. Die Kompetenz der Bechtle-Experten fà ¼hrt dazu, dass diese, initiert durch IBM, Vortrà ¤ge vor anderen Hà ¤ndlern aus ganz Deutschland halten sollen. Der Um ­satz der 80 Mitarbeiter steigt auf knapp 21 Millionen DM. 1992: Die Bereits 1988 aufgekommene Idee eines eigenen Direkt-Vertriebs wird mit der à ¼berre ­gionalen Handelssparte Bechtle direkt und dem dazugehà ¶rige n Katalog umgesetzt. Das System ­haus nimmt immer mehr den Dienstleistungsbereich um Schulungen und technische Là ¶sungen in den Fokus. Bechtle gehà ¶rt mittlerweile zu den grà ¶ÃƒÅ¸ten Sysemhà ¤usern in Sà ¼ddeutschland. Obwohl der IT-Markt 1992 von großen Preiskà ¤mpfen geprà ¤gt ist kann Bechtle den Umsatz auf à ¼ber 23 Millionen DM erhà ¶hen. Aufgrund dieses Preiskampfes musste Bechtle auch das erste Mal Mitarbeiter entlassen. 1993: Bechtle beginnt ÃÅ"berregional zu wachsen. Am 1. Januar erà ¶ffnet ein Standort des Sys ­temhauses in Wà ¼rzburg, im Juli in Chemnitz. Das Systemhaus Wà ¼rzburg stellt desweiteren die Erste, nicht von innen gewachsene, sondern zugekaufte Erweiterung des Unternehmens dar. Diese beiden ÃÅ"berregionalen Standorte begrà ¼nden die Expansion Bechtles in den folgenden Jahren. Die 1992 vorgestellte „Vision 2000â€Å" plant ÃÅ"berdies fà ¼r das Jahr 2000 einen Bà ¶rsengang und einen Umsatz von 100 Millionen DM. 1993 erzielen 100 Mitarbeiter bereits einen Umsatz von 33,9 Millionen DM. 1994: In Dresden erà ¶ffnet ein weiteres Systemhaus. Der Expansionskurs fà ¼hrt sich aber auch in der ÃÅ"bernahme der dialog-Gruppe in Mannheim fort. Der Direktvertrieb etabliert sich in die ­sem Jahr mit einem fast 500 seitigen Katalog als standard Nachschlagewerk. 130 Mitarbeiter erzielen 44,2 Millionen DM Umsatz. 2.1 Vorstellung/Chronik 1995: Die Preise von Einzelteilen schwanken schon seit dem letzten Jahr so stark, dass die Preise der im Bechtle direkt Katalog angebotenen Teile tagesaktuell per fax von den Kunden abgefragt werden mà ¼ssen. Die logische Konsequenz aus dieser Problematik ist die Erà ¶ffnung eines eigenen Online-Shops. Nach Amazon und Ebay in den USA ist dies der Erste in Deutsch ­land. Durch weitere Akquisition von Fremdunternehmen ist Bechtle ebenfalls in Karlsruhe und Leipzig vertreten. Bechtle là ¤sst sich ISO-zertifizieren und durchbricht das fà ¼r das Jahr 2000 ge ­plante Umsatzziel von 100 Millionen. 200 Mitarbeiter erwirtschaften 115,2 Millionen DM. 1996: Bechtle expandiert weiter, à ¼berschreitet mit Bechtle direkt in der Schweiz die Landes ­grenze. Durch die Expansion verdoppelt sich die Mitarbeiterzahl und der Umsatz steigt auf 170 Millionen DM. 1997: Bechtle ist auf 18 Standorte mit 510 Mitarbeitern und 250 Millionen DM Umsatz gewach ­sen. Wichtiger in diesem Jahr ist al lerdings die Kapitalbteiligung der BW-Kapitalbeteiligung GmbH. Sie à ¼bernimmt 1/3 der Anteile an Bechtle und soll so die Expansion sichern und kapi ­talstark mittragen. Ebenso werden Plà ¤ne fà ¼r die weitere Internationalisierung vorrangetrieben. 1998: Auch dieses Jahr steht ganz im Zeichen der Expansion, Bechtle erhà ¶ht das Stammkapital der Holding fà ¼r weitere Expansion. Der erste englischsprachige Katalog erscheint und Bechtle grà ¼ndet in Italien, Ãâ€"sterreich und den Niederlanden Niederlassungen. Ebenso wà ¤chst mit wei ­terer Akquisition der Wirtschaftsraum Bechtles in das Rhein-Main-Gebiet. Der Umsatz steigt auf 397 Millionen DM und es sind 800 Mitarbeiter beschà ¤ftigt. 1999: Die Onlinebestellungen haben einen Anteil von 34 Prozent erreicht, Bechtle ist an 28 Standorten tà ¤tig und die Mitarbeiterzahl steigt auf 1400. Der Umsatz auf 773 Millionen DM. Besonders hervorzuheben ist die Fusion mit der SDV GmbH Krefeld. Sie bringt allein ein Um ­satzplus vo n 170 Millionen DM und sieben Standorten mit sich. Das Jahr 1999 bedeutet fà ¼r Bechtle aber besonders den fà ¼r das Jahr 2000 geplanten Bà ¶rsengang vorzubereiten. Die Bechtle GmbH wird in eine AG umgewandelt, den Vorstandsvorsitz à ¼bernimmt Gerhard Schick. 2000: Die Bechtle AG platziert am 30.Mà ¤rz 2000 5,5 Millionen Stà ¼ckaktien an der Bà ¶rse. Der Emmissionspreis liegt bei 27 Euro, die Erstnotierung betrà ¤gt 30 Euro. Ein gelungener Bà ¶rsen ­start. Im selben Jahr wà ¤chst das Unternehmen weiter auf 30 Systemhà ¤user mit 1680 Mitarbei ­tern und einem Umsaz von 955 Millionen DM. Bechtle ist mittlerweile auch in Frankreich und Belgien vertreten. 2001: Das Unternehmen wà ¤chst nach Akquisition eines spanischen Unternehmens auf à ¼ber 2000 Mitarbeiter und einen Umsatz von erstmals à ¼ber 1 Milliarde DM. 2002: In diesem Jahr steigt die Zahl der Systemhà ¤user noch einmal deutlich auf 43, Bechtle ist in neun europà ¤ischen Là ¤ndern vertreten und beginnt den Bau einen neuen Konzernzentrale in 2.1 Vorstellung/Chronik Neckarsulm. Der Umsatz ist auf 751,7 Millionen Euro angewachsen der mit mittlerweile 2250 Mitarbeitern erwirtschaftet wird. 2003: Bechtle wà ¤chst weiter, besonders die ÃÅ"bernahme der PSB AG, einem IT-Dienstleister fà ¼r Programmierung und Systemberatung, ist hervorzuheben, da dieser ÃÅ"bernahme keine Einglie ­derung in die Bechtle Markenfamilie nach sich zieht, sondern erstmals eine Mehrmarkenstra ­tegie verfolgt wird. 2003 wird Bechtle in den Nemax 50 aufgenommen und erziehlt mit à ¼ber 2500 Mitarbeitern knapp 800 Millionen Euro Umsatz. 2004: Bechtle verfolgt mit der ÃÅ"bernahme der schweizer ARP-DATACON-Gruppe nun auch eine Mehrmarkenstrategie im Direktgeschà ¤ft. 2004 wà ¤chst die Mitarbeiterzahl dadurch deut ­lich auf à ¼ber 3100 Mitarbeiter und der Umsatz durchstà ¶sst die 1 Milliarde Euro Grenze. Mit durchdringen der 1 Milliarde Umsatz Grenze ist Bechtle das grà ¶ÃƒÅ¸te deutsche Systemhaus. Das Unternehmen notiert nun im TecDAX und Gerhard Schick wech selt vom Vorstandsvorsitz an die Aufsichtsratsspitze. Den Vorstandsvorsitz à ¼bernimmt Ralf Klenk. ÃÅ"berdies wird die neue Kon ­zernzentrale mit 26000qm bezogen. 2005: Bechtle expandiert zwar einerseits weiter durch Neugrà ¼ndungen und Akquisitionen, an ­dererseits unternimmt Bechtle durch ein strategisches Abkommen mit IBM erste Schritte im Bereich Managed Services. Die Mitarbeiterzahl steigt auf knapp 4000 und der Umsatz betrà ¤gt 1,2 Milliarden Euro. 2006: Bechtle beginnt das Unternehmen umzustrukturieren und neu zu organisieren. Der Um ­satz bleibt stabil, die Ertrà ¤ge wachsen und die Hauptversammlung beschliesst die dritte Divi ­dendenerhà ¶hung hintereinander. Der Online-Shop Bechtles wird als bester B2B-Online-Shop 2006 ausgezeichnet, mittlerweile werden à ¼ber 50 Prozent der Bestellungen à ¼ber den Online ­Shop abgewickelt. 2007: Bechtle baut seine Prà ¤senz mit weiteren Akquisitionen in vier Là ¤ndern aus. Mit dem Tochterunternehmen Comsoft direct forciert Bechtle die Expansion im Softwarelizenzgeschà ¤ft. 2007 wird das beste Geschà ¤ftsjahr des Unternehmens. Das Unternehmen erhà ¶ht dreimal im lau ­ fenden Jahr die Ertragsprognosen und à ¼bertrifft diese doch. Der Umsatz der 4250 Mitarbeiter betrà ¤gt knappe 1,4 Milliarden Euro und der Gewinn vor Steuern 59 Millionen Euro. 2008: Im Jublià ¤umsjahr der Bechtle AG expandiert das Unternehmen weiter, der Markteintritt der Systemhà ¤user in Ãâ€"sterreich gelingt und der Direkt Vertrieb ist auch in Irland angekommen. Mit Irland ist Bechtle nun in 10 Là ¤ndern prà ¤sent und beschà ¤ftigt 4400 Mitarbeiter, diese gene ­ rieren einen Umsatz von 1,5 Milliarden Euro. 2.1 Vorstellung/Chronik 2.2 Analyse der Erfolgsfaktoren 2.2.1 Personelle Dimension Persà ¶nlichkeitseigenschaften: Am 21. Juli 1983 star ­tet Bechtle als Ein-Mann-Unternehmen mit einer Idee und einer Vision fà ¼r die Zukunft. Gerade zur Grà ¼ndungs ­zeit sind Persà ¶nlichkeitseigenschaften (s. Kap. 1.2.2) von besonderer Bedeutung. Gerhard Schick (s. Abbil ­dung 2.1), Grà ¼ndungsgesellschafter und heutiger Auf ­sichtsratsvorsitzender der Bechtle AG kam als erfahre ­ner Unternehmenslenker der finanzstarken Bott-Gruppe mit kaufmà ¤nnischem Sachverstand und hoher Affinità ¤t zum Vertrieb zu Bechtle, denn beim Stichwort „Softwa-reâ€Å" schrillten damals bei ihm die Alarmglocken. „Weil er schon weitergedacht hatâ€Å" (Zitat: Hans-Joachim Becht-le) erkennt er das Potential in der Vermarktung techni ­scher Berechnungssoftware mit unternehmerischer Intui ­tion. Abbildung 2.1: Gerhard Schick ^*b Abbildung 2.2: Hans J. Bechtle Klaus von Jan, technisch versierter Hochschulprofes ­sor bringt außer den notwendigen Kontakten zu jun ­gen Entwicklertalenten an der Hochschule Entschluss ­freudigkeit und ein gesundes Machbarkeitsdenken mit in das Unternehmen. Der 1983 erst 24 Jahre alte Ralf Klenk ist frisch diplomierter Maschinenbauinge ­nieur. Er ist ehrgeizig und von Mikrocomputern faszi ­niert. Mann kà ¶nnte sagen er ist vom Computervirus in ­fizierter und ein Mann mit großen Visionen. Der pas ­sionierte Ingenieur ist heute noch bei Bechtle beschà ¤f ­tigt. Der Namensgeber Hans-Joachim Bechtle (s. Abbildung 2.2) rutscht zwar eher zufà ¤llig und aus strategischen ÃÅ"berlegungen der Grà ¼nder mit ins Unternehmen. Er ist 2.2 Analyse der Erfolgsfaktoren aber nicht nur Namenspate, sondern wird zugleich erster Kunde. Spà ¤ter wird er als „Com-puterfreakâ€Å" Techniker in der Serviceannahme. Gà ¼nter Weber ist ehemaliger Kommilitone von Hans-Joachim Bechtle. Er ist nicht nur teamfà ¤hig, sondern vor allem ein begnadeter Tà ¼ftler, der mit Là ¶tkolben und Ersatzteilkoffer ausgestattet die kompliziertesten Fehler aufspà ¼ren und mit Akribie là ¶sen kann. Bechtle handelt nach von Anfang an nach inhabergefà ¼hrten Grundsà ¤tzen. Beharrlichkeit, Bo ­denstà ¤ndigkeit, Verlà ¤sslichkeit, Vertrauen und der uneingeschrà ¤nkte Wille zum Erfolg, sowie Zusammenhalt, straffe Organisation und Kampfgeist sind die geforderten und gelebten Grà ¼n ­dereigenschaften. Zitat eines Mitarbeiters: „Ralf Klenk und Gerhard Schick sind beeindruckende Unternehmerper ­sà ¶nlichkeiten, die eine sagenhafte Erfolgsgeschichte geschrieben haben.â€Å" Humankapital: Das Thema Humankapital kann am besten mit dem seit 1984 unv erà ¤ndertern Teil der Bechtle Unternehmensziele: „Unsere Mitarbeiter sollen die besten sein† beschrieben werden. Es wird großer Wert auf Qualità ¤t, sowie Weiter- und Ausbildungen gelegt. Das und die Teamarbeit boten eine Kombination aus tiefem technischen Know-how und dem Verkaufstalent der Vollblutvertriebler. Team: Junge, gut gelaunte und immer fà ¼r ein Gesprà ¤ch bereite Mitarbeiter schafften die oft gelobte familià ¤re Atmosphà ¤re der Anfangsjahre. Durch diese Art der Zusammenarbeit entwi ­ckelte sich ein junges und eingespieltes Team, welches sehr fleißig arbeitete und auch abends mal là ¤nger blieb um den Kollegen auszuhelfen. Geschà ¤ftsidee/Geschà ¤ftsmodell: Als das Unternehmen 1983 gegrà ¼ndet wurde, war die Welt ­wirtschaft auf dem Sprung vom Industrie- zum Informationszeitalter. Die ersten Computer hat ­ten Einzug und die Industrie und Bechtle entdeckte das Potenzial, das mit dieser Technik ein ­herging. Mit der ersten sel bstentwickelten Berechnungssoftware im Rà ¼cken erkannten die Grà ¼nder die Chance, ihr Know-how in einer Unternehmensgrà ¼ndung mà ¼nden zu lassen. Ihre Marktchance sahen sie darin individuelle Probleme von Unternehmen mit eigener Software zu là ¶sen. Auch bei der Umstellung und Nutzung auf die elektronischen Systeme standen sie beratend zur Sei ­te. Um auch von einem Neueinstieg der Unternehmen in die Computernutzung zu profitieren, gehà ¶rte auch der Verkauf von Computern und Zubehà ¶r zu der Unternehmensidee. Das Konzept eines Systemhauses war geboren. Der Markt fà ¼r ein derartiges Unternehmen war zu diesem Zeitpunkt nicht vorhanden. Bisher gab es nur IBM, das Software und Hardware entwickelt und vertreibt, ein beratender Dienst ­leister, wie Bechtle es werden wollte war allerdings besonders auf dem deutschen Markt neu. 2.2.2 Organisationale Dimension Strategie und Planung: Die Planung zur Grà ¼ndung Bechtles war akribisch. Der Name ist der erste Punkt bei der diese Akribie zum tragen kommt. Er sollte im Branchenverzeichnis „Wer liefert wasâ€Å" an forderer Stelle, aber nicht schon bei A stehen, da diese Positionierung eine hohe Kontaktfrequenz verspricht. Zudem sollte er „schwà ¤bischâ€Å" klingen, um den regionalen Kunden ein Gefà ¼hl von Sicherheit und Vertrautheit zu vermitteln. Desweiteren sah die Grà ¼ndungsstra ­tegie einen hoch frequentierten Standort vor, dieser sollte die Erreichbarkeit durch die Kunden sichern und die direkte Kommunikation vereinfachen. Um mà ¶glichst schnell eine hohe Bekanntheit zu erlangen und erste große Auftrà ¤ge zu erhalten, war es Teil der Strategie, alle regionalen Unternehmen im Vornherein anzuschreiben und ihnen ein Sonderangebot zu unterbreiten. Ebenso sollte durch die lokalen Medien Aufmerksamkeit generiert werden. Ziel der Grà ¼ndungstrategie war es, sich i m regionalen Markt zu positionieren und etablieren. Netzwerke: Die Bechtle EDV GmbH legte bereits vor der tatsà ¤chlichen Erà ¶ffnung als B2B- Un ­ternehmen großen Wert auf Netzwerke. Durch das direkte Anschreiben von regionalen Unter ­nehmen sicherte sich das Unternehmen erste Kontakte zu Abnehmern ihrer Produkte. Ebenso wichtig waren die schon existierenden Geschà ¤ftskontakte von Gerhard Schick. Diese ermà ¶g ­lichen dem Unternehmen Gesprà ¤che mit IBM, dem weltweit fà ¼hrenden Unternehmen in der Computerbranche. Bechtle war bereits 1985 durch dieses Netzwerk IBM-Vertragshà ¤ndler, was erhebliche Umsatzsteigerungen und Kundenauftrà ¤ge mit sich brachte. Struktur/Organisationsform: Ralf Klenk und Gerhard Schick grà ¼ndeten Bechtle als GmbH, denn die Branche war zum Grà ¼ndungszeitpunkt ohne Erfahrungswerte bezà ¼glich Gewinn- und Wachstumsaussichten. Außerdem brachte die Ausrichtung zu einem Hardwarehà ¤ndler hohe Ka ­pitalkosten mit sich. Um dieses Risiko zu minimieren, ist der Schritt hin zu einer Gesellschaft mit beschrà ¤nkter Haftung logisch nachvollziehbar. Dieses Sicherheitsbedà ¼rfnis spiegelt sich auch im bodenstà ¤ndigen Naturell der Grà ¼nder wider. Auch die betriebswirtschaftliche Erfahrung Ger- hard Schicks bei der Bott Unternehmensgruppe hat sicherlich diese Entscheidung mit beein ­flusst. Da das Unternehmen im Laufe der Jahre durch Aquisitionen und Neugrà ¼ndungen stetig wuchs, bildete sich eine organische Struktur im Unternehmen, die im Zuge des Bà ¶rsengangs angepasst wurde. Finanzierung: „Die Konstellation war ideal: Die Idee war da, Gerhard Schick verfà ¼gte à ¼ber das notwendige Startkapital und ich hatte Zeit. Da unsere finanziellen Mittel nicht zu hoch waren, wir aber immer mit den neuesten Rechnern unsere Software entwi ­ckeln wollten, hatten wir die Idee, unsere Hardware alle vier bis sechs Monate als neuwertig zu verkaufen. Es kam wie es kommen musste: Die Nachfrage nach der Software war zurà ¼ckhaltend, die Hardware aber wurde uns aus der Hand gerissen.â€Å" 8 [Zitat: Ralf Klenk, CEO von Bechtle, 01.09.2008, it-business.de] Die Frage der Finanzierung der Bechtle AG bzw der Bechtle GmbH in der Grà ¼ndungszeit war schwieriger als gedacht. Zuerst wurde uns schriftlich Unterstà ¼tzung von Bechtle zugesichert, die dann aber leider nicht eingehalten wurde. Anhand des oben genannten Zitates von CEO Ralf Klenk là ¤sst sich aber Mutmaßen, dass der Manager Gerhard Schick, aufgrund seiner erfolg ­reichen Vorbeschà ¤ftigung, das nà ¶tige Start kapital zu einem großen Teil selbst mitgebracht hat. Die Anschlußfinanzierung ist dann hauptsà ¤chlich im Kapitel 2.3 mit internem Wachstum und dem anschließenden Bà ¶rsengang zu erklà ¤ren. 2.2.3 Externe Dimension Branche: Die in den 1970er Jahren entstandene Welle der Heimcomputer erreichte zu Beginn der 80er Jahre den deutschen Mittelstand. Viele mittelstà ¤ndische Unternehmer fragten sich zu dieser Zeit, wie sie ihre Geschà ¤ftsprozesse mit Hilfe der neuen Technik verbessern kà ¶nnten. Diese Nachfrage fand ihre Là ¶sung zumeist noch in den technischen Entwicklungszentren der Università ¤ten. Der bisher einzige Anbieter von It-Là ¶sungen in Deutschland war IBM, allerdings konnte dort nicht auf individuelle Probleme eingegangen werden. Bechtle erkannte diese Ni ­sche. Standort: Der Standort des ersten Systemhauses war ein City-Lokal in Heilbronn. Dieser Stand ­ort ergab sich einerseits aus der Nà ¤he zu dem Technischen Zentrum der ehemaligen Università ¤t Klenks, andererseits durch die hohe Prà ¤senz mittelstà ¤ndischer Unternehmen, der Zielgruppe Bechtles. Die Auswahl des zentral gelegenen Verkaufsraumes sicherte auch eine direkte Kun-denanbindung und so auch die Mà ¶glichke it sich die neue Technik in Ruhe kennenzulernen. Ãâ€"konomische Situation: Die allgemeine wirtschaftliche Lage im Grà ¼ndungsjahr 1983 war, als Folge der Ãâ€"lkrise, immer noch stark von Stagnation und Arbeitslosigkeit geprà ¤gt. Das reale Sozi ­alprodukt sank im dritten Jahr in Folge um diesmal 3%, die Arbeitslosenzahl stieg sogar auf das Rekordhoch von 2,5 Mio. Sicherlich kein guter Grà ¼ndungszeitpunkt. Ralf Klenk und Gerhard Schick trotzten diesen Widrigkeiten und grà ¼ndeten in einer scheinbar aussichtslosen Situation Bechtle. 2.3 Wachstumsstrategien Aquisition vs. internes Wachstum: „Scheitern ist keine Option. Fà ¼r Bechtle gibt es nur Wachs-tum.â€Å" Dieses Zitat des Grà ¼ndungsgesellschafters und heutigen Vorstandsvorsitzenden der Becht-le AG Ralf Klenk zeigt deutlich die beiden Alternativen, denen sich viele IT-Systemhà ¤user Anfang der 90er Jahre ausgesetzt sehen; Expansion oder Insolvenz. Die Bechtle AG hat sich fà ¼r ersteres entschieden, was auch den klaren Schnitt in der Wachstumspolitik ab 1993 erklà ¤rt. Wurde zuvor Expansion durch inneres Wachstum und Neugrà ¼ndungen (Bechtle direkt) kreiert, beginnt nun die Zeit der Akquisitionen. Ein Anstieg der Mitarbeiterzahl von 85 auf 2154 und des Umsatzes von 23 Mio. Mark auf 752 Mio. Euro innerhalb von zehn Jahren ist grà ¶ÃƒÅ¸tenteils auch diesen Unternehmenskà ¤ufen zuzuschreiben und belegt so die enorme Bedeutung von Akquisitionen in der Geschichte von Bechtle. Zwei wichtige Unternehmenskà ¤ufe der Bechtle AG sollen zeigen, wie diese durchgefà ¼hrt wurd en und warum man so erfolgreich war. Nach der ÃÅ"bernahme der Mitarbeiterschaft eines insolventen Wà ¼rzburger Systemhauses, kauft Bechtle im Juli 1993 das Systemhaus Maier + Partner AG in Chemnitz und fà ¼hrt dieses vorerst unter dem Namen Maier + Partner Chemnitz GmbH weiter. Erst ein halbes Jahr spà ¤ter wird der Standort in Bechtle Chemnitz umbenannt. So ist man dem Problem der Ablehnung durch den vorhandenen Kundenstamm aus dem Weg gegangen. Einer Aversion der Mitarbeiter in Chem ­nitz gegenà ¼ber dem neuen Eigentà ¼mer beugte man frà ¼hzeitig durch familià ¤ren Umgang vor. Die komplette Belegschaft des Heilbronner Standortes besuchte den neuen Standort in Chemnitz, um die hinzugekommen Kollegen kennen zu lernen und ein freundschaftliches Verhà ¤ltnis aufzu ­bauen. Ein entscheidender Beweggrund fà ¼r den Kauf neben dem reinen Expansionsgedanken war laut Ralf Klenk das durch Gesprà ¤che aufgebaute Vertrauen zum vorherigen Eigentà ¼mer Ulrich Zimmer. Dieses K riterium ist auch bei fast allen anderen Akquisitionen von Bechtle zu erkennen und unterstreicht somit die familià ¤re Atmosphà ¤re dieses Unternehmens. Der Zeit ­punkt des Kaufes war in einer Phase, in der die Konjunktur einen negativen Trend aufwies und die IT-Branche als nicht mehr lukrativ abgestempelt wurde. Trotz dieser pessimistischen Aus ­gangssituation hat sich Bechtle fà ¼r den Kauf entschieden und Recht behalten. Eine à ¤hnliche Herangehensweise wird bei der Akquisition der dialog Systemhaus GmbH deutlich. Der in der Fachpresse als „Pau-kenschlagâ€Å" betitelte Kauf des Karlsruher Unternehmens Pazde-ra Computer GmbH 1995 wur ­de à ¤hnlich vollzogen. Wieder war die Akzeptanz von Bechtle als neuer Eigentà ¼mer durch die Mit ­arbeiter eines der grà ¶ÃƒÅ¸ten Pro ­bleme, was auch durch die regio ­nale Rivalità ¤t der Schwaben und Baden rà ¼hrte. Gelà ¶st wurde das Problem durch eine langsame In- Abbildung 2.3: Umsatzentwicklung tegration in die Bechtle Gruppe: Keine Entlassungen, vorlà ¤ufiger Erhalt des Firmennamens, Zusammenfà ¼hrung der Mitarbeiter verschiedener Standorte und weitere kleine Maßnahmen, die den neuen Mitarbeitern den Wan ­del erleichtern sollten. Auf diese Weise hat Bechtle nicht nur in Deutschland son ­dern international à ¼ber 25 Un ­ternehmen akquiriert. Auffallend ist, dass der rein wirtschaftli ­che Aspekt hà ¤ufig ein wenig in Hintergrund rà ¼ckt und man sich mehr auf persà ¶nlichen Kontakt, Vertrauen und Bauchgefà ¼hl ver ­là ¤sst. Abbildung 2.4: Anzahl der Mitarbeiter Bà ¶rsengang: Der schon 1988 zum Ziel gesetzte Gang an die Bà ¶rse wurde am 30. Mà ¤rz schließ ­lich Realità ¤t. Der Zeitpunkt war perfekt gewà ¤hlt, da der Boom am Neuen Markt gerade sein Allzeithoch erreicht. Bechtle war auch aufgrund der massiven Expansionsstrategie mit vielen kapitalintensiven Grà ¼ndungen und vor allem Akquisitionen gezwungen mehr Investitionsmit ­tel zu generieren. Deshalb kam nur ein Bà ¶rsengang in Frage. Wie bei vielen Unternehmen war allerdings das Rechnungswesen von Bechtle nicht auf die immensen Aufgaben, die fà ¼r einen Bà ¶rsengang anfallen, vorbereitet. Deshalb musste ein neuer Finanzexperte eingestellt werden, um das Ziel im Mà ¤rz 2000 an die Bà ¶rse zu gehen und damit zum besten Zeitpunkt zu starten, zu erreichen. Auch die Bà ¶rsenreife konnte erfolgreich nachgewiesen werden. Die zukunftsori-entierten Strategien, sowie die Umsatz- und Wachstumspotentiale konnten à ¼berzeugen. Da die erste Bà ¶rsennotierung mit 30 Euro à ¼ber dem zuvor festgelegten Emissionspreis von 27 Euro liegt, kann von einem erfolgreichen Bà ¶rsengang gesprochen werden. Tabelle 2.1: Wachstumsdaten der Bechtle AG Jahr Anzahl der Mitarbeiter Umsatz (1 0â‚ ¬0 0) Grà ¶ÃƒÅ¸e der Geschà ¤ftsrà ¤ume (m2) 1983 3(Gà ¼nder) 33 70 1984 3 308 70 1985 6 1123 180 1986 12 1750 600 1987 19 2485 600 1988 27 4293 600 1989 37 6508 1300 1990 53 8585 1300 1991 80 10475 3000 1992 85 11671 3000 1993 100 16950 3000 1994 130 22100 1995 200 57600 1996 320 85000 1997 510 125000 1998 800 198500 1999 1400 386500 2000 1680 477500 2001 2106 600000 2002 2254 752000 2003 2515 792000 2004 3178 1000000 2005 3908 1180000 2006 3888 1220000 2007 4250 1380000 2008 4400 1500000 2020 10000 5000000 Literaturverzeichnis [1] Stevenson, H.H./Roberts, M.J./Grousbeck, H.I. (1994): New Business Ventu-res and the Entrepreneur, Boston. [2] Hofer, C.W./Schendel, D. (1978): Strategy Formulation: Analytical Concepts, St. Paul, MN. [3] Thommen, J.P./Achleitner, A.K. (2003): Allgemeine Betriebswirtschaftslehre Umfassnede Einfà ¼hrung aus managementorientierter Sicht, Wiesbaden. [4] Jacobsen, L.K. (2006): Erfolgsfaktoren bei der Unternehmensgrà ¼ndung -Entrepreneurship in Theorie und Praxis. [5] Bausback, N (2007): Positionierung von Business-to-business-marken, Han ­nover. [6] Kutschker, M./Schmid, S. (2008): Internationales Management, Mà ¼nchen. [7] Dowling, M. (2003): Grà ¼ndungsmanagement: vom erfolgreichen Unterneh ­mensstart zu dauerhaftem Wachstum, Berlin. [8] Zitat: Ralf Klenk, CEO von Bechtle, 01.09.2008, https://www.it-business.de/news/dienstleister/unternehmensmeldungen/un ternehmensstrategien/articles/142153/index3.html

Hamlets Oedipus Complex Essays - 1190 Words

Various works of literature contain characters who embody the elements of the classic Oedipus Complex, that of a son with an undue and unhealthy attachment to his mother. D.H Lawrenceamp;#8217;s Sons and Lovers, along with other early modernist works, shows how a sonamp;#8217;s bond to his mother can lead to that characteramp;#8217;s major downfall. Even earlier than works of the late 19th Century does the Oedipus Complex appear, in this case, William Shakespeareamp;#8217;s Hamlet. Shakespeareamp;#8217;s play about the Prince of Denmark shows the beginning of an Oedipal Complex, with Hamletamp;#8217;s jealousy of his uncle Claudius for marrying his mother Gertrude and the rage that Hamletamp;#8217;s emulation causes.†¦show more content†¦He furthers his reasoning behind the marriage causing the depression, claiming that the union can do no good amp;#8220;But break [his] heart; (1.2.159). nbsp;nbsp;nbsp;nbsp;nbsp;Hamletamp;#8217;s explains his rage in the first act of the play, but it is not until scene 4 of the third act that we see the full view of his Oedipus Complex. Here, Gertrude is joined by Hamlet in a bedroom moments after Polonius, the Queenamp;#8217;s counselor, advises her to warn Hamlet that amp;#8220;his pranks have been too broad to bear with; (3.4.2). Hamlet, upon killing Polonius, compares his amp;#8220;bloody; act to that of amp;#8220;kill[ing] a king, and marry[ing] with his brother,; blatantly expressing his mortification and disapproval with Gertrudeamp;#8217;s marriage to Claudius(3.4.29). He then begins to berate his mother, but with many sexual references: nbsp;nbsp;nbsp;nbsp;nbsp;nbsp;nbsp;nbsp;nbsp;nbsp;amp;#8220;That blurs the grace and blush of modesty, nbsp;nbsp;nbsp;nbsp;nbsp;nbsp;nbsp;nbsp;nbsp;nbsp;Calls virtue hypocrite, takes off the rose nbsp;nbsp;nbsp;nbsp;nbsp;nbsp;nbsp;nbsp;nbsp;nbsp;From the fair forehead of an innocent love nbsp;nbsp;nbsp;nbsp;nbsp;nbsp;nbsp;nbsp;nbsp;nbsp;And sets a blister there, makes marriage vowsShow MoreRelatedEssay on Hamlet and the Oedipus Complex1319 Words   |  6 Pages When examining Hamlet through the lens of the Oedipus complex, it is critical to first define and thoroughly explain the Oedipus complex, then to apply it to Hamlets relationships, before a final conclusion is reached. The Complexities of the Complex Before one can understand the Oedipus complex, one must understand Sigmund Freuds theory on infantile sexuality. The Internet Encyclopedia of Philosophy points out that the roots of Freuds theory can be foundRead MoreHamlet and the Oedipus Complex1537 Words   |  7 PagesWilliam Shakespeare’s Hamlet is a play about indecision, apprehension, and inner turmoil. Hamlet, the main protagonist, struggles within himself, attempting to muster the courage to avenge his father’s death by the hand of the current King, Claudius, who is also his late father’s brother. There seem to be many possible reasons for Hamlet’s delay in doing so. However, the one theory that answers all the questions is that Hamlet was possessed by his own Oedipus Complex , that is, he was deeply in loveRead MoreOedipus Complex in Hamlet Essay805 Words   |  4 PagesOedipus Complex in Hamlet In Shakespeare’s Hamlet, Hamlet’s personality can be explained by the Oedipus Complex. Throughout the play there are many times where he proves that he has Oedipus Complex. Oedipus Complex was not around at the time that that Hamlet was written. It just shows that Shakespeare saw the same personality complex’ as Freud. Freud first named the Oedipus Complex Theory in his book , An Interpretation of Dreams, in 1899. Freud states The child takes both of its parents,Read More Hamlet and the Oedipus Complex Essay1229 Words   |  5 PagesHamlet and the Oedipus Complex  Ã‚     Ã‚  Ã‚   William Shakespeares play Hamlet contains very similar elements to Sophocles Greek Myth, Oedipus Rex. In the late 1800s through early 1900s, a Doctor based out of Vienna, named Sigmund Freud, developed a theory based on the events of the play Oedipus Rex, which has since been coined the Oedipus Complex.   Ernest Jones also applied his knowledge of Freudian psychology and wrote a persuasive paper suggesting that Hamlet cannot kill his uncle Claudius becauseRead More Hamlet and the Oedipus Complex Essay1218 Words   |  5 PagesHamlet and the Oedipus Complex Hamlet is the typical kind of son almost every father and mother would want: intelligent, loving, caring, strong and loyal. Yet, some scholars believe that he is just another emotional character, defying our eyes to think that his acts are innocent, when his real purpose is to take his mother for himself. This gives scholars, like Ernest Jones, the impression that Hamlet’s actions were encouraged by an Oedipus complex, characterized by feelings of intenseRead MoreOedipus-Complex In Shakespeares Hamlet1962 Words   |  8 Pagespsychoanalyst, Sigmund Freud, coined the term Oedipus-complex in 1910 when explaining a child’s psychological desire for his opposite-sex parent. Coupled with this desire is a bitter sense of rivalry with the parent of the same sex, as the child feels envious and compelled to win the affection of the coveted parent (Freud 19). Shakespeare’s Hamlet, although written prior to the development of this theory, is often referenced as a pr ime example of this complex. Hamlet famously descends into madness in an effortRead MoreOedipus Complex, Penis Envy, And The Tragedy Of Hamlet2112 Words   |  9 PagesAlthough it may be a difficult idea to grasp, Shakespeare employed some of Sigmund Freud’s concepts long before Freud himself was even a figment of his ancestor’s imagination. Many scholars discuss Shakespeare’s use of the Oedipus complex, penis envy, and many of Sigmund Freud’s other famous concepts and while a proxy family may not be a Freudian concept specifically, it certainly enables them. Many of Shakespeare’s works include a main character who has a strained relationship with their parentRead More No Oedipal Complex Found in Hamlet Essay1150 Words   |  5 Pages No Oedipal Complex Found in Hamlet nbsp; Some scholars have interpreted Hamlets actions throughout Hamlet to be the Oedipus complex.nbsp; According to the story of Oedipus, Laius, his father, learned from an oracle that Oedipus would kill him.nbsp; Laius then left his son to die on a mountain, where he was found and raised by the King of Corinth.nbsp; Oedipus was also told that he would someday kill his own father, and fled Corinth because he believed that the King of Corinth was his realRead More Sigmund Freuds Oedipus Complex Essay1355 Words   |  6 PagesOedipus Complex It is the fate of all of us, perhaps, to direct our first sexual impulse towards our mother and our first hatred and our first murderous wish against our father. - Sigmund Freud(Clark, 122) The Oedipus conflict or complex is a concept developed by Sigmund Freud to explain the origin of certain psychological disorders in childhood. It is defined as a childs unconscious desire for the exclusive love of the parent of the opposite sex. This desire includes jealousy toward the parentRead MoreHamlet As A Jealous Of Claudius1417 Words   |  6 PagesOn William Shakespeare’s Hamlet, after the assassination of his father, Hamlet thinks he is living in a world full of corruption and deceit, where everything is falling apart and everyone is against him. An imminent, exaggerated, and passionate love for his mother is his main feature. Although others argue that Hamlet’s obsession to murder Claudius is strictly to claim revenge for his father’s death, it is Hamlet’s obsessive desire to possess his mother in an unhealthy and, perhaps incestuous,

The View of Humanity and Morality; as seen through Modern...

Modern literature is a reflection of modern society, and the ways in which humanity is valued has greatly impacted the modern age. The view of humanity is the effect of a worldview. One of the most important places in which to observe the view of humanity is in the United States. For over half of the 20th century, the US population was divided; this division was not between the states or north and south. This division was in every county, town and city. The entire nation was segregated; blacks against whites. Racial segregation was the antithesis of everything which America had originally stood for. The United States, by tolerating laws that allowed segregation, denied the truth that all men are created equal and thus deserved equal and fair treatment. This fundamental truth is not only necessary for protecting the sanctity of life but also to maintain the integrity of American laws. When the states passed laws, making it legal to separate humans into groups and treat them b etter or worse, solely based on the color of their skin, they opened the door for other types of segregation, as well as denied the biblical truth that man was created in the image of God. If it becomes morally acceptable to discriminate based race, then it logically follows that discrimination based on sex or socio-economic status is also moral. Postmodernism, the philosophical ideology that denies the existence of absolute truth, essentially made it acceptable for truth to be made relative.Show MoreRelatedThe Liberal Arts: Creating a Citizen for a Community Near You1497 Words   |  6 PagesThe view of what college is and what the experience of college offers, differ dramatically between an individual and the society he or she lives. College has traditionally been viewed as the place young adults go to find themselves, find their career, and start their adult lives. Some have argued that education has veered too far away from tradition, while others argue that the whole idea o f Liberal Education needs to keep evolving to meet the demands of the modern world. Those in favor of changeRead More Humanity of the Primitive in Heart of Darkness, Dialect of Modernism and Totem and Taboo1593 Words   |  7 PagesHumanity of the Primitive in Heart of Darkness, Dialect of Modernism and Totem and Taboo   Ã‚  Ã‚   The ways in which a society might define itself are almost always negative ways. We are not X. A society cannot exist in a vacuum; for it to be distinct it must be able to define itself in terms of the other groups around it. These definitions must necessarily take place at points of cultural contact, the places at which two societies come together and arrive at some stalemate of coexistence. ForRead MoreWeird Fiction Is An Appropriate Course For College Students Essay2090 Words   |  9 PagesQUESTION 1 For many people, reading weird fiction can be described as a pleasurable experience. These same people who leisurely enjoy weird literature, however, may presume that reading works by other traditionally celebrated authors is more educational. The claim that weird fiction is less educationally valuable than the works of authors such as William Shakespeare is false. Weird fiction is an appropriate course for college students to take who are interested in broadening their horizonsRead MoreEnglish Language And Composition Of The Victorian Era1320 Words   |  6 Pagesespecially women, were expected to be sexually restrained. This can be seen in the attire worn during the time. Women wore large dresses that covered the whole body except the head and neck. Sex was a topic that was treated like taboo. Since the beginning of Victorian Era sex has been very taboo up until recently where we have started to talk more openly about sex whether in comedy, music, etc. Another huge change in culture was a new view of religion. People started to get better educations which gaveRead MoreJoseph Conrad s Heart Of Darkness1488 Words   |  6 Pagesthe continent could neither breed nor support any true human life. Conrad lived through a time when European colonies were scattered all over the world. This phenomenon and the doctrine of colonialism bought into at his time obviously influenced his views at the time of Heart of Darkness publication. Very few people saw anything amiss with colonialism in Africa and the African people. From a Eurocentric point of view, colonialism was the natural next-step in any powerful countries political agendaRead More The Meaning of Heart of Darkness in the Post-Colonial Climate3726 Words   |  15 Pagesdisputed on the basis of its literary merits; in fact, it was long seen as one of the great novels of the burgeoning modern era, a sort of bridge between the values and storytelling styles of the waning Victorian perio d and those of the modern era (Gatten), and regarded a high-ranking space amidst the great literature of the century, if not the millennia (Mitchell 20). Conrad’s literary masterpiece manages references to other great literature, universal themes which cut to the heart of philosophical questionsRead MoreAnalysis Of Frederick Douglass s The Light Of Darkness Essay1437 Words   |  6 Pagesproductivity, and set a twisted precedent leading to the patriarchy. For some, this was seen as affliction, but for others, this was opportunity to mend America. The following chapters of its history identifies largely with social and moral liberation. The United States did not become understanding and compliant with societal equality in an instant, as it took strain, sweat, and blood to simply obtain a basic right: freedom. Through Frederick Douglass’s unique slave background, he developed a vision for theRead MoreAnalysis Of Alexander Pope s The Enlightenment 1411 Words   |   6 Pagesknowledge is achievable by man. Opening the gateway to modern philosophy, ‘The Enlightenment’ aimed to explore the nature of human existence, being dubbed as an age of reason. ‘Reason’ is defined as man’s judgement that is, as Creighton explains, ‘held in mind by one who would be freed from the bondage of the emotions’ and must, therefore, differentiate his own reason from the ‘hinderance’ that is feeling , abandoning all sense of morality gained through religion and other environmental aspects. CreightonRead MoreThe Collapse Of A Cherished Businessman1571 Words   |  7 Pagesworks often focus on the plight and tragedy of the common man. According to Rachel Galvin in an article for National Endowment for the Humanities, Miller generally illustrated characters that â€Å"wrestle with power conflicts, personal and social responsibility, the repercussions of past actions, and twin poles of guilt and hope† (Galv in). Some of his most famous modern tragedies include The Crucible, All My Sons, and Death of a Salesman. First staged in 1949, Death of a Salesman is considered Miller’sRead MoreFestivity in Shakespeare’s Twelfth Night1357 Words   |  6 Pagesexplain to the audience that excess of such festivity has negative side effects such as ego and lack of true love. He expresses that the pursuit of expression and truth in itself invokes enjoyment. Sir Aguecheek mirrors the uncertainty of a person through lack of self-confidence and the desire to openly reveal his true self when lamenting â€Å"Is it a world to hide virtues in?† (1.3.131). While uncovering aesthetic and emotional mysteries, the Illyrians find that disport restrains them from actual enjoyment

Baseball Park Construction Trends in the 1990s Essay

Baseball Park Construction Trends in the 1990s The current trend in baseball park construction is a retro design, reminiscent of the early years, combined with modern technology. This trend, dubbed â€Å"The Construction Era† by Frank Deford of Sports Illustrated, is prominent in three new American League parks: Oriole Park at Camden Yards, Jacobs Field, and The Ballpark at Arlington. The current idea for ballpark construction is to locate the retro style parks in the heart of urban areas. The whole movement was initiated by the construction of Oriole Park at Camden Yards, and it’s radical new design concept. It all started on April 6, 1992, the inaugural game at Baltimore’s new stadium: Camden Yards. That day 47,930 people packed out the†¦show more content†¦The designers also placed television monitors in every section under the overhang for the crowd to see the t.v. replays. The fourth aspect that helps create the retro atmosphere at Camden Yards is the color scheme in the park. The seats are all green, and each one has the 1890 Orioles club seal on it. The wall in left field is home to green ivy that was brought over from Memorial Stadium. The green seats and the ivy growing on the left-center wall help the park to look both open and natural, much like the first ballparks did at the beginning of baseball. Finally, the last characteristic of Camden Yards that make it a retro style park is that it is located in downtown Baltimore. In the young days of baseball most of the ballparks were in the city since that is where a majority of the population lived. Lack of transportation also played a big role in building a ballpark downtown during the beginning days of baseball. Most people walked to the games, so it was important for the first ballparks to be relatively close to the population. The reason the designers of Camden Yards chose to build it downtown was in conjunction with an urban renewal project that was rebuilding, and beautifying the downtown area of Baltimore known as the Inner Harbor. The next ballpark in the â€Å"Construction Era† is The Ballpark at Arlington. The Ballpark in Arlington was based on the retro deign ofShow MoreRelated sports stadium financing in the 1990s Essay2859 Words   |  12 Pagesto cost of parking and concessions. One local newscaster, channel 5 in Chicago, Illinois – April, 2003, reports that for a family of four to attend a major league baseball game on opening day costs between $160 and $200 dollars. nbsp;nbsp;nbsp;nbsp;nbsp;The precursor to this cost was a decade of skyrocketing salaries and the trend to build huge public ally financed megaplexis to house these professional athletes. The current response to this ostentatious decade is to put forth bills to preventRead MoreThe Mindset Of Building Golf Courses1976 Words   |  8 PagesGolf compared to other sports is like a science fair project. All other sports have a constant variable such as a field, a court, or a track. With football, the field is always a 100 yards long, in basketball, the rim is always 10 feet high, and in baseball, the bases are always the 90 feet apart. With that in mind, the usual four hour round of golf is an always changing variable. Golf courses are the most beautiful, enchanting, and awe-inspiring venues in all of sports (Shackelford 184). So whatRead MoreI Am A Golf Course Architect2017 Words   |  9 Pagescourse is the same as next one. Golf compared to other sports is like a science fair project. Every sport that is played other than golf is a constant variable so to say the field, the court, the track, or so on. With football, soccer, basketball, baseball or almost any other sport you know what to expect before you begin. However, golf on the other hand is an always changing variable within the usual four hour round when played. Golf courses are the most beautiful, enchanting, and awe-inspiring venuesRead MoreWalt Disney Case16863 Words   |  68 Pagesaveraged 20% through the first ten years of the Eisner era, but began dropping after the ABC merger in 1996, and fell below 10% in 1999. Analysts attributed the decline to heavy investment in new enterprises (such as cruise ships and a new Anaheim theme park) and the third-place performance of the ABC television network. While profits in 2000 had rebounded, this increase was largely due to the turnaround at ABC, which itself stemmed from the success of a single show: Who Wants to be a Millionaire. AnalystsRead MoreCountry Notebook Essay12249 Words   |  49 Pagesboldly discarded old stereotypes in movie making. Their efforts succeeded and their movies have earned recognition at various international festivals including Cannes, Chicago, Berlin, Venice, London, Tokyo, Moscow and other cities. This positive trend has accelerated with more and more directors producing movies based on uniquely Korean stories that have moved hearts worldwide. As in other countries, Korean cinema circles are seeing a noticeable expansion of the animation and cartoon industry. MoreRead MoreEssay on Community Health and Population Focused Nursing7251 Words   |  30 Pageswealthy neighborhoods differs greatly from those who live in the areas where poverty prevails. Community Tarrant County is home to many tourist attractions, such as Six Flags over Texas, ATT Stadium, (Dallas Cowboy’s Stadium) Texas Ranger baseball stadium in Arlington, Texas, Fort Worth Stockyards, and the Fort Worth Zoo. The arts district is home to the Kimbell Art Museum, Amon Carter Museum of American Art, and many more. Casa Maà ±ana, and the Bass Performance Hall, entertains people withRead MoreAmerican Holidays11778 Words   |  48 Pagestext-capable. Sending text messages has become so popular that the Philippines has become the text-messaging capital of the world, according to the National Telecommunications Commission (NTC). Trending [v., use the trend in a process to influence the results], usually in the construction make a trending; used in Filipino with the prefix â€Å"mag-.† Some Filipinisms are neoterisms, i.e., new forms for meanings already indicated by other word or phrases. Thought this type of Filipinism is not in internationalRead MoreRetailing Characteristics of Fast Food Stores and Their Impact on Customer Sales and Satisfaction29639 Words   |  119 PagesWal-Mart’s dominance, there’s little about today’s environment that looks like the mid-1990s. The global economy has changed, consumer demand has shifted, and retailers’ operating systems today are infused with far more technology than was the case six years ago. Saturated home markets, fierce competition and restrictive legislation have relentlessly pushed major food retailers into the globalization mode. Since the mid-1990s, numerous governments have opened up their economies as well, to the free marketsRead MoreStrategic Human Resource Management View.Pdf Uploaded Successfully133347 Words   |  534 PagesEnvironment........................... 94 TECHNOLOGY AND ORGANIZATIONAL STRUCTURE ............................................................ 96 WORKER VALUES AND ATTITUDINAL TRENDS ........ 109 MANAGEMENT TRENDS ......................................... 116 DEMOGRAPHIC TRENDS ........................................ 143 TRENDS IN THE UTILIZATION OF HUMAN RESOURCES.......................................................... 153 INTERNATIONAL DEVELOPMENTS .......................... 163 SUMMARY.......Read MoreMarketing Mistakes and Successes175322 Words   |  702 Pagesdo this on a national scale. Marketing Wars Pepsi and Coca-Cola for decades competed worldwide. Usually Coca-Cola won out, but it could never let its guard down; however, it recently did so in Europe. Now a Organization of this Book †¢ 5 trend toward noncarbonated beverages along with Pepsi’s non-drink diversifications is swinging the momentum to Pepsi. But Coca-Cola is trying hard to recover. Dell long dominated the PC market with lowest-prices, direct-to-consumer marketing. Hewlett-Packard

Major Legislations Law in Australia

Question: Describe about the Major Legislations Law in Australia. Answer: Topic 3 Australian Trust Law The major legislations in Australia have been found to be inspired by many laws which have been made and speculated by the English people, yet the Australian laws have still found a ways to be not only effected but also majorly monopolized by indigenous Australian laws which are often of small scale but tend to convert their parent laws. The Trust law found in Australia has been a key example of this scenario, whereas it was predominately found to have much resemblance in structure with the English counterpart, it has been uniquely formulated over the years by keeping in mind the family and tax laws in the country. This law has two different constituents which is crucial to understand in order to place a critical analysis of the commercial side of this law. Explanation of the general trust law The general law which has been applicable in the country explains two very different entities involved in this scenario, the trustee and the beneficiary. The trustee as defined by the law is a person of interest which is defined as legal interests in a property which has been marked as a trust property by the estate. The beneficiary in this law sense is a person who has interest in the property which is defined as an interest of equity. The law simply commences as that if any person has an interest which is both equity and remains to be legal as well than the overall measure would provide that the equity interests would remain prevalent whereas it would also be under the ambit of being legal[1]. The case where many contradictions often arise in the country and thus the practice of this law becomes more practical is that the equity is often given by family members within their own families by nominating a trustee. This alone giving of equity to the trustee now allows him to make decis ion for the property and hence endows him with power control, the law therefore states that the trustee should abide by the trust and not make decision which seem to be an over use of his power and become unjust but rather abide by the law. According the ASICs repot of 2010, there are massive loop holes in the financial literacy of people living in Australia. Moreover, there is a huge element of mistrust amongst the people which lead them towards breach in the trust deeds. There has been a similar case from United States in 1988 when Charles Balkin tried to breach his friend when they were looking forward to invest in a land property. His friend, Don was a quite sensible about the financial terms and conditions so he decided to make an agreement with Charles as a trust deed. But Charles refused because he knew that according to Australian Trust Law, if someone breaches the law or agreement, he or she will be liable to face the legal consequences. Power transfers When there are different amounts of legal property and large assets involved, the rise of greed often shadows many ethical and moral grounds of people. The Law of Trustees states that the trustee of any appointed state or property can only be changed and appointed by the appointer of the state which in easier words is the owner. In the cases where owners pass away without nominating any kind of trustee for their property, the law enforces in these cases that the new appointers automatically become the ones that are in legal matters and close to the deceased. The new appointers now fully gain the power of hiring or removing trustees of the company or property. The Australian however allows the appointers to officially nominate themselves as the trustee of the property but these cases are rare and hence they require the nominators to officially make valid gifting and declare in writing about their decision[2]. These circumstances have been fairly rejected in many states around the worl d unless the person of interests shows both a written form of paper or declaration which incorporates the mutual consent of all parties. The transfer however has been recognized as a very complex arrangement because of the tights laws regulated by statute of frauds. The law promulgates that the transfer of a property to a trustee by the nominator or owner can be made when the owner formally files a declaration of transfer which is defined as being only legal and not equity. The careful precession of these words represents different terms and can even manipulate the transfer in itself. The transfer of the property to the trustee has to fulfill another condition which is that the owner himself has completely fulfilled all jurisdiction and formalities which are in regulations of the statute of frauds. The overall haul in the entire procedures of these trust properties are often catalyzed by investment or the common cases of people becoming greedy. The property cases which have been emerging in the country since ages have involved many conflicts between the beneficiaries of the trust and the trustee[3]. Many people have over the years forgotten about how when they are appointed as the trustee of any properties, there are different facets and rules which a trustee must abide by. The first rule which comes into play after the appointment of power is that the trustee is ideally held liable for all the property and the loss of investment in that property, he has specific duties which need to be filled such as proper care of the property. The conflicts which many beneficiaries have with trustee even though of the situation that they hold equity in the property and the law basically ties the hands of the trustee, there are still some moral grounds and limitations to the equity holders su ch as many people often are unaware of the fact that what the trustee is actually up to when catering to the trust. There are no legal constraints which allow the trustee to release the official information to the beneficiary and the same case applies to the counterpart, these systems are solely operated on the basis of trust and effective relationship between both parties. The affiliations with becoming the trustee of any property require quick planning and the innate sense of responsibility towards the property itself. The case often arises when the property starts to lose its market value because of the influx of either real estate problems or the economic issue in the country, in these cases the entire responsibility depends on the trustee who has been appointed by the owner and he is completely liable to make suitable changes to the property which can make remedial action for these properties, these situation also can shift the property towards different companies as well as pr ivate company owners. Festivities involving trust properties When the family trusts are often discussed there are a number of different festivities that often get involved while considering both the beneficiaries and the trustees themselves. The discretional property trusts often work in different ways than other trusts found in Australia. The trusts have been idealized and initiated mainly in different families where members are elected to be either of the both discretional trustees or the beneficiary, the main line which divides these both of these entities is the sources of power and the capability of having different stakes in the trust property them. The trustee in these cases holds the most powerful wand of control of the property which has been given to him on the basis of legal terms, this makes them in complete control of the finances involved in the entire property and makes them even renting out or selling these properties to any other client. The Australian Trust Law restricts the discretional beneficiaries form benefiting only on the basis of their equity claims but rather they are restricted by the trustee themselves. The only fitting way which allows for the beneficiaries can benefit from their property while considering the existence of the trustee is that if the trustee only allows the beneficiary to benefit from all the finances involved in the property. This alone in power in these types of decisions is the law in the country which allows for these trustees to mutually benefit from the inheritance and also helps the trustees to become more easy and flexible in controlling the entire property. Many cases have spurned from different angles which have shown that many trustees falling into the ambiguities of controlling their own property which has been appointed to them with the law and hence have been known to be reported to the supreme court for further assistance, this has relinquished the trust of many people in the trust and therefore makes valid claims about how the trustee was officially appointed by the family can make initial decisions which might seem often ambiguous. In the years that have followed many steps have been taken into account of using the transfer policies which can maintain for the trustees while changing an appointing the new beneficiaries of the trust, this alone step has caused different problems in the properties as reported by many people, these problems which has caused new beneficiaries to compete for the new power control and this has led to many claims by both parties since the law provides the beneficiaries with equity and the trustees with the power of legal claims. Careful precessions have been taken into account when referring to the transfer of these properties to different owners under the discretion trusts and family rules. These problems have often causes many property owners in the country to resort to schemes which would allow for less harm on both the property reputation and the property investment plans in the country. Many people or how the law calls them as the nominators of the property have made attempts into making different private companies as the trustee of their properties, this not only intestates a positive step towards the property but also makes different accounts into solving out the dispute claims in these properties[4]. This has been made possible because the law states that when the commercial company owners are made the trustees of any properties the property becomes safe when the even the official trustee on the contract or lease papers passes away this still makes the companies to remain intact of the property and be the official trustee of the company because the company still remains under the same ambit of its existence. The only case which makes them difficult in different cases is when the company owners change but that still makes the company entirely liable to the trust property; however when the company however begins on the journey of either being completely void or being shut down. The nature of this condition than allows the company to openly make active decisions and resort to different means of hiring a new trustee for the property. The difference between companies operated trustee and the natural trustees of the residential sectors however yet defines other paradigms which can make the owners be on other verges. The natural owners or law appointed trustees can make the changes to the property until and unless they are held liable when they are alive, but when these trustees pass away the conflict often arises in the cases of unsafe properties or in the cases of properties where more than one beneficiary are in collaboration with each other. The applicable rule for the trust property still remains the same but however the principle of liability changes due to the fact of the trustee type. The main conflict between trusties often also arises when the property undergoes different issues such as the property being suffered a loss in its repute or income value. Thi s situations has been catered by the trustees themselves by altering the trust deed which puts the trustees in debt of investing all the trust funds which are received by them for the investment and betterment of the property, however many trustees have made the claims for altering this very clause by stating the reason that these property values often result in dead investment plans and often makes them incapable of appointing any other investors in this case. This law has however been refined to support the legal owners of these properties to make their trust funds investments in many other property options which give them the different opportunities to have other income supports. All these festivities involve different things in these property reviews and these cases have made different acquisitions over the years also involving the commercial side of these properties and in different cases when the trustees automatically become entitled to breach their own contracts and trust de ed while facing commercial investments and property investment plans[5]. Commercial property involving trustees The residential approaches to the trust properties depending on the laws and regulations narrate out a different story rather than the private and commercial ones. The commercial property owners however have different approaches towards these trust issues and can execute different variable law schemes between both the beneficiaries and the company appointed trustee of these companies. The hub of attraction between different things which has attracted many former new clients which are known as creditors and these people are also known as the third parties which are involved in the exercise of these trust companies to make different investment and expecting their financial charts to either boost up or probably go down because of the below explained reasons[6]. The reason why these companies known as creditors are involved in investing in the commercial trust properties is that these companies hold viable investment opportunities as well as the solicited owners of these commercial prope rties such as the trustee who is only liable in making the deal come true with the creditors whereas the official appointed beneficiaries of the company who can only benefit on all the profits earned by the company without having an entire legal say in which the company would operate. This allows the creditors to make decision depending on their liking and hence obtain these properties which are often none protected at a subsidized price which is comparatively much less than the official market of having other companies which are not under the ambit of trusts. There are different levels of different problems which can be affiliated with the nominating parties and the company owners which deal with these trust properties[7]. This makes the risk of having owned a debt incorporated company to the maximum limits because there are no official signs of these records of the company in the files or in any of the documents which have been made public to the audiences or the creditor company owners or different websites which the foreign investors might want to look up. These problems have been fairly narrated by different people in the past and have been dealt by the government in ways which are only prosecuted on the trustees self-morals of when he declares that the company which is being vested by these creditors is a trust owned company under a very viable trust deed. The official procedure for these kinds of interactions forms when the company is being invested by the creditors, the documents formulated often involve different things, one of th ese things involve the companys financial records and bank statements whereas the declaration of these companies as a trust unit or a non-trust unit with a trustee. This step is crucial in these transactions because it enables for the creditors in making active profit from the company without having to pay of the debts of the company or having to fulfill the mouths of all beneficiaries. Hence it is the moral code of conduct and the liability of any trustee to assure the creditors about the legal standing of the company so that the creditors may not suffer the loss of their entire investments[8]. When the cases arrive when creditors find out that the company which have been operated by these trusts have been filed for different debts possessions than the law permits the trustees to make different claims and their legal standings in the Australian court of law allows the trustees to simply pull themselves out of the matter by claiming themselves only the trustees and therefore this ma tter to be resolved by simply removing them because in the end they cannot control the assets of the financial matters of the trust owned companies. Further affiliations and problems The different impacts which can cause problems for the creditors when investing in these non-secured companies by the trust affiliations can cause different amounts of problems for these creditors[9]. The different cases of debts arrival however can be solved by the Australian law of indemnity which has been providing these trustees. The simple procedure of this clause makes it easy for the investors who have been involved in these companies as it allows that the trustee can access all the beneficiary assets of the companies which can provide the official amount which is needed to escape these problems, however these beneficiaries budgets can help to move the company towards prosperity and help the companies to solve out the issues however this only becomes possible when the trustees dont wish to use the assets to just pay off the debts of the companies whereas if in the cases of these companies many trustees have over the years been involved in the breaching of their trust deeds by actively participating them in the concept of using these funds for their personal issues and uses whereas by showing the company under debt. Breaching of the trust deed There are many reasons to why the trust deeds has been breached by different trustees of these commercial properties and hence when the company has been found to be under debt due to the actions of the trustees themselves, this further allows the official appointed beneficiaries of the company to sale the assets without the involvement of the trustee and this further allows the beneficiaries to modify the trust deed so that the remedial actions can be implemented and hence sort out the problems faced by the commercial company[10]. We have seen in the past when Brady Price, the owner of Brad Food Company in NSW tried to breach the term agreement of trust by stating that there are no debts on the property but at the time of selling the property, he found guilty for breaching the trust deed with the other party. Conclusion The overall conclusion of this critical analysis between the company and different trustee owners is that overall inclusion of these companies affiliated with trust promotes more risk than other non-trust companies, although the tangible benefits of acquiring these companies which are affiliated with trusts seem more profitable to the owners in both benefits and profit returns, This also allows for the company to deal in many other countries on different prices and the only efficient way of imposing this effective rule is that the imposition of a written proof of a companys statement of either being in a trust or not.